lunes, 11 de mayo de 2009

Revista Cluster Nº 2


Contenido

Reportaje
Clúster Minero realidad o mitos

Entrevista: Juan Andres Morel
Gerente Minera El Tesoro

Entrevista
Claudio Maggi
Director Ejecutivo Innova Chile

Expertos en Competitividad
Ernesto Amoros
Arturo Herrera

Opinión
Claudio Quiroz

Actualidad
Valdivia busca innovar con la industria creativa
Santiago Innova Fortalece sus Barrios

Reportaje

Clúster Minero: El proyecto para innovar y potenciar la minería en Chile
Escrito por Francisco Aravena

En los próximos dos años, el desafío de la industria minera está en aumentar la producción sobre el 10%.
A pesar de la crisis económica y la recesión que ha afectado las inversiones de las principales potencias mundiales, el desarrollo económico de Chile y la industria de la minería siguen siendo inseparables.

La tradición minera de nuestro país es innegable, y esto se refleja en que a pesar del declive financiero, las principales firmas mineras nacionales han mantenido un liderazgo mundial en lo referente a reservas y producción de cobre, bordeando los mil 400 millones de dólares, según los datos del Banco Central para marzo pasado.

Por esto y por todo lo que significa para el país la explotación de estos recursos naturales, es que el Gobierno, a través de la iniciativa de los Clúster, ha enfocado un programa de alto potencial hacia la industria minera, con el fin de generar mayor desarrollo, innovación y competencia en el sector.

El proyecto de clústers, impulsado hace un año por el Gobierno de la Presidenta, Michelle Bachelet, busca instaurar una política selectiva de desarrollo, en la que tengan participación las empresas públicas y privadas, centros de investigación, universidades y entes gubernamentales relacionados con un sector productivo.

Bajo esos principios se establecieron cinco clúster para el desarrollo de las áreas de Servicios Globales, Alimentación, Turismo de Intereses Especiales, Acuícola y Minería. Cada uno constituido por un Consejo Estratégico Público-Privado, presidido por una autoridad gubernamental del sector, y dirigido por un Secretario Ejecutivo, seleccionado por concurso público.

En el caso del minero, José Andrés Herrera, es quien ostenta este último cargo desde junio pasado. Para Herrera, la implementación de la política de clúster en la minería es indispensable para el crecimiento nacional, y si bien del concepto se viene hablando hace diez años, los últimos meses han servido para ayudar a concretar las ideas, ya que “se requería una plataforma previa antes de implementar la política”, según afirmó al boletín noticioso de la Sociedad Nacional de Minería.

Dentro de los clúster, el sector de la minería es quizás el que corre con mayores expectativas y con una industria que significa grandes ingresos a la economía del país.

De acuerdo a las cifras entregadas por el Ministerio de Economía, durante 2008, la minería aportó un 7,2% al producto interno bruto. De este aporte, un 82% es explicado por la industria del cobre y un 18% corresponde al aporte de otras actividades mineras.

Por su parte, las exportaciones de cobre alcanzaron a 37 mil 559 millones de dólares, equivalentes a 57,5% del total de exportaciones de bienes. Son las cifras que se pretenden potenciar con la ejecución del Clúster Minero sobre la base del conocimiento, la innovación y el capital humano.

De acuerdo a las palabras del ministro de Economía, Hugo Lavados, el día del lanzamiento oficial, “la innovación es la clave que ha permitido a países como Irlanda o Finlandia aprovechar sus ventajas comparativas y crecer de manera sostenida agregando valor a los recursos naturales.

Se trata de la llave para cambiar la matriz productiva del país y dar el salto al desarrollo… La meta es incrementar en un 20% a 30% las exportaciones, lo que equivale a un aumento entre 6 y 7 mil millones de dólares al año 2012”.

Por su parte, el ministro de Minería y Presidente del sector, Santiago González, sostuvo que “el desafío de hoy, es fortalecer nuestra propia industria productiva de insumos y servicios mineros, a través de la investigación, la ciencia y la tecnología. Para esto, la asociatividad y la innovación son esenciales”.

Agregó que para que el desarrollo de la industria minera sea óptimo y logre su objetivo, “es necesario enfrentar y dar solución a temas adyacentes a la industria y que repercuten en el área, como la gestión eficiente y sustentable de los recursos hídricos, la eficiencia energética, promover la inversión en exploración, la capacitación técnica, el fortalecimiento de competencias laborales, entre otros”.

Ejes de trabajo

Bajo el alero de estos desafíos, desde mayo del año pasado ya se trabajan distintos ejes de trabajo para la agenda estratégica del clúster.

A partir de un estudio encargado a The Boston Consulting Group, la ayuda de docentes y académicos del área, se identificaron y definieron las brechas y el contexto actual de la industria minera en cuatro líneas de acción: Asociatividad, Desarrollo del Capital Humano, Desarrollo de Proveedores y, por último, Innovación.

De acuerdo a José Andrés Herrera, con posterioridad “se incorporó un quinto eje, que no fue identificado, que es el Clima de Negocios. Es decir, se han definido cinco ejes y ya se toman acciones concretas en cada uno de ellos”.

Dentro de estos ejes, el desarrollo de un capital humano mucho más eficaz y eficiente, es uno de los que ha adquirido mayor prioridad. La industria minera genera en promedio 93,6 puestos de empleo, lo que equivale a 1,5% de empleo total nacional, revelando que es una industria inclinada y mucho más intensiva en lo que se refiere al capital.

Frente a este escenario, Herrera espera los resultados de un estudio denominado “Levantamiento y perfil ocupacional crítico y desarrollo de traducciones formativas”, cuyo objetivo es identificar las brechas laborales para que las diferentes empresas mineras tengan las herramientas y planteen las estrategias de solución.

En base a los datos que maneja el Consejo Estratégico, estas brechas están ligadas fuertemente a la demanda de profesionales en el área, debido a la emigración de estos hacia otros sectores y la falta de prioridades a la educación técnica. Por otro lado, en materia de Innovación existen una importante cantidad de recursos, proporcionados por Innova de Corfo.

El secretario ejecutivo del Clúster Minero ejemplifica que en esta materia Corfo ha aprobado 34 proyectos por un monto de 5 mil 600 millones de pesos provenientes de financiamiento público. “Asimismo, se logró levantar 7 mil millones de pesos del sector privado, lo que permitió elevar los recursos a más de 12 mil millones para financiar proyectos tecnológicos y de innovación que cuentan con el respaldo de la industria”, afirma Herrera.

A los avances en estos ejes se les suman las empresas proveedoras de servicios y productos mineros, que forman parte de las políticas de Proveedores en el desarrollo del clúster. El Consejo Estratégico ya ha identificado ciertas brechas en el área. El resultado de análisis encargados a Global Developmen Advisors (DALBERG) ha evidenciado que los proveedores nacionales se ven enfrentados a varios panoramas que perjudican un total desarrollo.

Las firmas medianas y pequeñas deben luchar contra el insuficiente apoyo para recibir capital y una posterior modernización. Además, a excepción de multinacionales, tienen bajo acceso a informaciones de mercado, lo que deriva en la carencia de productos necesarios para satisfacer la demanda de las empresas mineras.

Es por esto que uno de los objetivos del Clúster Minero apunta a tenderles una mano. Ya se han propuesto iniciativas en fomento de ello. Una de estas es el concurso “Encadenamiento Productivo de MIPES con empresas del Clúster Minero”, lanzado por Corfo, a través del Sercotec en la región de Atacama, que junto con Antofagasta, son la cuna del clúster.

Además de los diferentes ejes de acción se baraja sobre la mesa la discusión de la incorporación de un capital de riesgo en la industria minera, que permita dar un impulso a exploración de minerales en el país.

En ese sentido, luego de la última reunión del Consejo Estratégico, en el mes de abril, el ministro González sostuvo que se estudia “la posibilidad de implementar un fondo de inversión para la minería, en el cual Corfo tiene un producto de capital de riesgo que ya ha sido aplicado a otros mercados, y en esta reunión nos explicaron de qué manera podría funcionar para la minería".

Según se estima el fondo sería cercano a los US$ 25 millones, y Corfo entraría con un porcentaje del capital. Además se espera que los inversionistas privados tengan una serie de beneficios sobre la entidad estatal, que hacen de este fondo de inversión una atractiva alternativa.

De cumplirse los objetivos trazados, la actividad debería tener un crecimiento cercano al 10% de aquí al 2012, lo que significaría un desarrollo no sólo al sector industrial con mayor tradición en Chile, sino que un avance sustentable hacia el gran paso de llegar a ser un país desarrollado.


Exponor: Las Minas se toman Antofagasta

Diversos exponentes del mercado estarán entre el 15 y el 17 de junio en la tercera versión que busca fortalecer el Clúster del sector. En su tercera versión, la feria minera técnica y comercial organizada por la Asociación de Industriales de Antofagasta A.G. (A.I.A.), tiene por objetivo dar a conocer el potencial industrial y minero de la segunda Región de Chile.

En ese sentido, busca promover su desarrollo, fomentar el intercambio comercial y tecnológico entre productores, abastecedores y consumidores regionales, nacionales e internacionales. Además, busca estrechar relaciones científicas, técnicas, tecnológicas, comerciales y culturales con las instituciones y empresas públicas y privadas.

Asimismo, se pretende establecer como un nuevo punto de acercamiento entre la investigación científica y la actividad productiva dando a conocer los permanentes avances que se logran en el campo del conocimiento, la investigación y la tecnología sustentable.

Con el desarrollo de la feria se promociona la actividad comercial, económica, social y cultural local, dando a conocer sus diversos rubros y servicios vinculándolos a los canales nacionales e internacionales de comercialización.

La actividad cuenta con el patrocinio del Ministerio de Minería; la Corporación de Fomento de la Producción – CORFO, ProChile; el Consejo Minero de Chilena Sociedad Nacional de Minería - SONAMI y el Gobierno Regional de Antofagasta.

Su última versión (2007) fue visitada por 25.000 personas y participaron 455 empresas, entre ellas se encontraban empresas provenientes de Alemania, Austria, Australia, Bolivia, Brasil, Canadá, China, Dinamarca, Francia, Holanda, Italia, Perú, Estados Unidos, Sudáfrica y Chile.

Entrevista

“Con el clúster minero todas las compañías no vemos beneficiadas”


Escrito por Carlos Alonso





Juan Andrés Morel, gerente general de minera El Tesoro


Juan Andrés Morel lleva tres años al mando de la gerencia general de la minera El Tesoro, que pertenece al conglomerado de Antofagasta Minerals del grupo Luksic. Desde ese lugar ha tenido que lidiar y pasar literalmente por altos y bajos, ya que durante su administración el precio del cobre llegó a su cifra histórica sobre los 4 dólares, sin embargo, luego de esa bonanza, llegó la crisis económica y el valor de los comodities cayeron y en especial el del metal rojo que transitó por los 1,5 dólares la libra, pese a que hoy ya repunta por los dos dólares.

“Me siento agradecido de la oportunidad que he tenido de poder surfear estas olas de precios altos que tuvimos en los dos últimos años, y a la vez tener conciencia de que esto no iba a durar para siempre. Por eso había que estar preparados para enfrentar este nuevo siglo y es una experiencia que hay que saber capitalizarla dentro de nuestra vida laboral”, señaló el Ingeniero en Minas de la Universidad de Chile.

Para este 2009 los proyectos que tienen en carpeta se relacionan con el enfoque al cual está abocada su minera: “el negocio central es el tratamiento de minerales lixiviables y en ese sentido estamos estructurando un plan estratégico que busca poder consolidar un centro minero metalúrgico teniendo como centro nuestras plantas de procesamientos y así poder integrar distintas áreas de negocios formando una especie de red de mini clúster dentro del distrito de Sierra Gorda, el cual abarca 40 kilómetros de norte a sur y 10 de oeste a este y así poder sacarle el máximo potencial”, explicó Morel. Asimismo, para este año se invertirá 70 millones de dólares en estas iniciativas.

-En mayo del año pasado se lanzó oficialmente el clúster minero, adportas de cumplir un año ¿cómo califica su desarrollo?

-Es un proyecto a largo plazo y nadie puede esperar que una iniciativa de esta envergadura tenga impacto al primer año. Si bien es un tema que se viene conversando en la región hace bastante tiempo, ha faltado un impulso decisivo como el que se le está dando ahora.

-Pero a todas luces es una buena iniciativa para ayudar a potenciar la competitividad de la región
-Absolutamente. El concepto de clúster minero es una ventaja competitiva que adquirimos todas las compañías que formamos parte de esta iniciativa, puesto que le agrega un plus estratégico a todas las mineras que formamos parte.

- En ese sentido, ¿cómo se vincula el desarrollo de El Tesoro con el desarrollo del clúster minero?
-En muchos aspectos. Nuestro negocio y proyectos de desarrollo requieren de buena logística y redes de servicios para nuestros procesos. Además nos permite integrarnos con centros de investigación locales que conocen nuestra realidad y nos permitan avanzar en la incorporación de nuevas tecnologías.

-Uno de los pilares fundamentales de esta política es el diálogo entre entes privados y públicos ¿cómo ha sido la retroalimentación que se ha dado?
- Es una de las cosas visibles que ha tenido esta política y la participación del Intendente con las distintas mesas conformadas ha sido la adecuada. Nosotros tenemos participación en ellas y se están construyendo relaciones avanzando en la línea correcta. Además ha habido una muy buena integración entre el ámbito académico y la industria privada.

“Invertir en I+D es parte esencial para mantener la competitividad”

- El Tesoro tiene una política para desarrollar estudios de I+D para aumentar la competitividad
-Como minera no, pero si como grupo corporativo. Hoy en día si una empresa quiere ser sólo seguidora en materia de innovación tecnológica va a estar siempre detrás, pero si quiere ser líder y ser competitivo tiene que tomar iniciativas de incorporarse en forma temprana a la investigación y desarrollo en todos los aspectos de su negocio. Dentro de nuestra estructura lo consideramos como parte esencial para mantener la competitividad y consolidar el plan estratégico.

-Incuba2 de la región de Antofagasta se está especializando en desarrollar proyectos de emprendimiento relacionados con la minería, ¿qué le parece está idea para fortalecer el clúster?
-En una mirada amplia, como es la que debe tener el clúster minero, hay que alinear cada una de las iniciativas de emprendimiento y de desarrollo de la región hacia la estrategia macro. Dicho esto, me parece que esta iniciativa de focalizar a los incubados y ponerlo hacia los objetivos de nuestro clúster va en la dirección correcta, porque nadie puede negar que el factor más gravitante de la economía de la región de Antofagasta es la minería, por lo tanto, las oportunidades de negocios vienen por ese lado.

-¿Qué sugerencias entregaría usted para desarrollar el clúster minero y así potenciar el sector?
-Tiene que tener un liderazgo y un impulso visible permanente, tomando todas las lecciones aprendidas y conocimientos de clúster de otras latitudes. Vamos en la dirección correcta, y hay que darle tiempo para que se desarrolle.

“Cambiamos la estrategia para enfrentar bajos precios del cobre”

- ¿La caída del precio del cobre ha afectado en algún grado los planes?
- Nuestra mirada es de largo plazo y en ese sentido no ha tenido grandes modificaciones. Sin embargo, no estamos ajenos a los efectos de la crisis financiera mundial y el descenso del precio del cobre sin duda nos ha golpeado. Ahora bien, en el corto plazo tuvimos que ajustar nuestro plan realizando algunas reducciones y cambiado sutilmente nuestra estrategia de explotación del yacimiento para pode hacer frente a la caída del precio.

-¿Y esos ajustes han repercutido en los trabajadores?
-Hay un efecto, ya que al reducir o cerrar algunas áreas donde estábamos produciendo cobre a un margen que sólo lo permitía un precio de tres dólares y medio causa algún daño. Por eso tuvimos que modificar nuestro plan minero y esa situación significó reducir tonelaje de la mina durante este año y detener algunos equipos que eran parte de la flota. Todo esto tiene consecuencias en las dotaciones y en los despidos que tuvimos que hacer en enero de este año.

Entrevista

“La política de clúster ayuda a estrechar vínculos entre lo público y privado”

Escrito por Carlos Alonso



Claudio Maggi director ejecutivo de InnovaChile

“Ha sido intenso, motivador y desafiante”, así Claudio Maggi define su primer año al mando de Innova Chile. El director ejecutivo del organismo a cargo de apoyar las iniciativas innovadoras señaló que “es gratificante contar con un equipo profesional de muy buen nivel de conocimientos” y que tiene la camiseta puesta para sacar adelante la misión de trasformar a Chile en un país innovador. Para este año el presupuesto que tiene asignado alcanza los 57 mil 681 millones de pesos que proviene del Fondo de Innovación para la Competitividad.

Claudio Maggi habla con pasión y convicción sobre los progresos que traería para Chile si todos fueran más atrevidos a la hora de iniciar nuevos negocios y sobre la importancia de crear instituciones que busquen nuevas formulas para que el país alcance el desarrollo en el medio plazo.

-¿Cómo califica el nivel de innovación y competitividad que existe en Chile?
-La innovación no es un proceso ni un fenómeno que se juzgue en una sola variable, sino más bien son una serie de factores que te permiten saber en qué situación se encuentra un país. En ese sentido, Chile ha mostrado avances en varios aspectos como el mayor número de empresas que se atreven a innovar que rondan las 10 mil. Sin embargo, aún no hay una inversión importante en investigación y desarrollo (I+D), como la que necesita el país.

-¿Qué herramientas está impulsando el Gobierno para potenciar la innovación?

-Hay una estrategia, una agenda país con objetivo y metas. Además estamos haciendo una medición muy rigurosa de las brechas que hay que cubrir y los saltos que tenemos que dar. Para eso ha sido muy importante la creación del Consejo de Innovación para la Competitividad. Asimismo, que la OCDE esté haciendo reportes del estado de innovación en Chile, nos entrega un diagnóstico independiente y comparado internacionalmente para saber en que pié estamos.

-¿Considera que el Consejo para la Innovación cumple un rol importante dado que no tiene una estructura resolutiva sino más bien consultiva?
-El consejo es un ente asesor de la Presidencia y en ese sentido es más que consultivo, ya que monitorea, entrega directrices, lineamientos y estrategias para desarrollar. Si este organismo pasara a tomar decisiones de las políticas que se deben ejecutar perdería su independencia y no así con el actual sistema que entrega recomendaciones al comité de ministros que se traduce en medidas concretas con expresiones en el presupuesto.

-Un proceso para aumentar la competitividad de los emprendedores y así poder surgir con empresas más firmes, son las incubadoras de negocios ¿Cuál es la importancia que tiene para el país?
- Innova tiene una red de 18 incubadoras de base tecnológica vinculadas a la innovación y la importancia que tienen es que son la semilla para que surjan los emprendimientos que más crecen y que mejores pronósticos tienen para generar riquezas, empleo y aumentar la competitividad.

-Ahora bien, ¿en qué situación se encuentran dicha iniciativa?
- Queremos pasar desde una etapa en que la incubadora prestaba las condiciones de infraestructura física a uno de asesorías más técnica, en la cual se vinculen las redes de contacto para darle sustentabilidad a sus negocios. Además, empezaremos a entregar a las incubadoras un apoyo por los resultados que obtengan en cuanto al número de emprendimientos que logran mantenerse en el mercado.

- El Gobierno impulsó la política de clúster para aumentar la competitividad en algunos sectores productivos del país ¿qué le parece está iniciativa y su aplicación?
-Es una buena iniciativa, ya que si miramos a algunos países que se han desarrollado y como Finlandia, Nueva Zelanda, Irlanda y Australia entre otros, no ha sido porque son buenos en todas las materias, sino que priorizaron sectores para desarrollarse. Y lo más importante de esta política, es que se da una relación muy vigorosa entre el sector público y privado, buscando acuerdos para ideas en innovación.

-¿En qué etapa de su desarrollo está actualmente?
- Estamos en una fase inicial de trabajo en la cual se está llegando a una convergencia entre el ámbito público, privado y académico para saber cuáles son los puntos claves para lograr un desarrollo rápido y competitivo en esos clúster. Por eso de nuestro presupuesto un 55 % está orientado en apoyarlos.

“La cultura de la innovación debe partir desde los colegios”

- Ernesto Amorós investigador del centro de emprendimiento de la Universidad del Desarrollo planteó la idea de instalar incubadoras de negocios dentro de los sectores productivos donde están los clúster y así aumentar los procesos de competitividad ¿qué le parece esa iniciativa?
-Algunas incubadoras están tomando la decisión de especializarse en un sector como es el caso de Incuba2 de la región de Antogafasta, el cual se está relacionando con el clúster minero. En este punto, un factor importante para la experticia, es el territorio donde se desarrollará, ya que eso determina, en buena parte, el tipo de emprendedores y de negocios.

-Entonces es importante que se especialicen en un área productiva
-Según la experiencia internacional que conozco, las incubadoras necesitan trabajar con una cierta variedad de temas para no perder vigor innovador y además en la innovación y el emprendimiento hay muchos saltos entre sectores. Hay emprendimientos que surgen vinculados a un tema, pero resulta que el gran despegue lo tiene en la aplicación de ese negocio, pero en otro sector.

-Raúl Ciudad y Alvaro Portugal, de Coasin y Bligoo respectivamente, señalaron que los empresarios chilenos no son innovadores para iniciar negocios, sino que más bien tradicionales ¿concuerda con esa opinión? ¿qué se puede hacer para cambiar esa tendencia?

- En líneas generales como país no somos muy rupturistas y no nos gusta estar afuera de los parámetros establecidos. En ese sentido, la cultura emprendedora no tiene arraigada lo innovador. Eso implica que como país nos tenemos que hacer cargo de esa carencia. Y para cambiarlo se debe partir desde la casa, desde los primeros años de la educación.

- Una de las líneas de financiamiento está destinado a apoyar proyectos de índole científico-tecnológica, ¿cómo ha visto el desarrollo de los centros de investigación en el país?
- En general la labor científica se desarrolla en universidades y en algunos centros de investigación y esos suelen estar separados de la innovación empresarial y emprendimiento. Entonces lo que tenemos que hacer es mejorar la relación entre la labor científica que pueden ser fuente de muchas ideas e innovaciones con quienes tienen el talento y la vocación para convertirlo en un negocio.

“Hay que construir confianzas con el mundo académico”

-En un mismo tema ¿cuál es la forma para mejorar las relaciones entre el sector público y académico?
-Hay que construir confianzas. Desde hace cuatro años la academia trabaja con el sector público de manera bastante fluida. Y los fondos públicos destinados al trabajo de las universidades han crecido sustancialmente. Es más, la mayoría de los proyectos que se están desarrollando en los sectores de clúster son de las universidades. Y es fundamental el trabajo con el desarrollo de I+D.

-Una crítica que se hace frecuente a la institucionalidad de Corfo es la demora en la aprobación de la asignación de los fondos ¿concuerda con esa apreciación? y ¿qué cambios platea usted para agilizar los tiempos?

-Eso es así, la gestión anterior de Jean-Jacques Duhart Saure se inició un estudio para determinar la calidad de los servicios de innova. Se obtuvo muy buenos resultados, pero uno de los aspectos a mejorar es la velocidad de respuesta que tiene la institución. Pero esta situación se debe a que son dineros públicos que le pertenecen a todos los chilenos y por eso hay que ser responsables en su administración. De todos modos hemos bajado los niveles de acción en los procesos de convocatoria desde 17 meses promedio a 5 a 6 meses.

Opinión

Clúster Claves y Estrategia de Futuro





Claudio Quiroz, Director de International Cluster Chile (*)


La acepción clúster puede tener diversos significados y limites, como lo destaca Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva de las Naciones", esta corresponde a “concentraciones geográficas de compañías interconectadas” que “compiten pero también cooperan”.

Bajo esta premisa se busca aumentar la productividad de las empresas, innovar y estimular a nuevas empresas en el sector. Algunos años atrás, un especialista en estas materias me decía que había que tener cuidado de ver clúster por todos lados, considerando sólo la aglomeración empresarial como un elemento explicativo.

Es así que para definir los clúster claves no sólo hay que tener presente la variable de aglomeraciones empresariales en un territorio, o sus ventajas comparativas, sino definir de manera clara cuáles son los objetivos esperados y el marco territorial que le asignaremos. Para graficar esta acotación hay que preguntarse si debemos hablar de Clúster minero de Chile o un Clúster minero de Antofagasta o El Teniente. Tal vez es correcto hablar de todas y dependera de la interdepenedencia de las empresas con un territorio que no necesariamente es el asignado politicamente. Hoy en Europa ya se comienza a establecerel la cooperación transnacional entre clúster, por lo cual, podriamos entrar a una redefinición del término en cuanto a su delimitación geográfica.

Por otra parte, la política de clúster no puede ser entendida como una política para el apoyo a las Pymes o de regionalización, sino como una estrategia que aporta mayor competitividad a sectores existentes y a través de el, crear nuevos sectores competitivos. De igual forma hay que tener presente la vocación del clúster, si este responde a objetivos local o global o ambas, ya que depende de sus alcances como se definirán muchas acciones.

Para lograr el éxito competitivo de esta política hay que tener clara la estrategia, pues no basta concentrarse en la búsqueda de la productividad, calidad o gestión del cambio, sino en generar acciones para desarrollar el clúster y sus empreas, a través de la producción de servicios o productos únicos y diferenciados, altamente valorados por los potenciales consumidores o destinos.

La actual discusión académica en la definición de un clúster clave establece que éstos deben responder a desafíos de futuro, y en lo posible lograr cambios en nuestra función de producción agregando potencialidades técnicas. De esta manera, un clúster clave no necesariamente responde a un sólo sector, sino que puede tener una interdependencia fuerte con variados sectores, puede ser el caso de la biotecnología, químico- energético o servicios intermedios.

Es decir, nuestros sectores tradicionales como la minería, agricultura, la pesca deben ser un medio para avanzar a nuevos sectores de futuro. En este sentido, quisiera recordar lo afirmado por M. Goh, ex - primer ministro de Singapur, en relación a la crisis de crecimiento de su país, “si uno quiere ser importante y próspero debe encontrar los medios de evolucionar, sino se muere como un dinosaurio”.

El ejemplo de Singapur, creación de nuevos sectores
A objeto de afrontar la caída de competitividad de los sectores tradicionales, como el electrónico, en la economía de Singapur, el Gobierno estableció desde el año 2000 un estrategia, se adoptó la decisión de generar un cuarto pilar en su económica, y se optó por la biotecnología, sin tener una pasado ni una aglomeración empresarial en este sector. Así se construyó Biopolis para desarrollar nuevas ventajas competitivas.

Este centro para la investigación localizado en 20 hectáreas alberga a institutos de investigación, universidades y empresas en el sector de la Biociencia y Biotecnología, siendo las áreas científicas más importantes las genómica, bioingeniería, nanotecnología, bioinformática, biología molecular y celular y tecnología de bioprocesos.

La primera fase desarrollada entre los años 2003 y 2004 tuvo un costo de $500 millones de dólares y fue acompañada de una estrategia de atracción de los mejores talentos e investigadores mundiales en estas materias, paralelamente se invirtió fuertes recursos en becas para la formación de nuevos talentos.

Hoy en Biopolis se encuentran importantes empresas biotecnológicas como Abbott, GlaxoSmithKline, GSK Biologicals, Lonza, Lilly, Merck, Novartis, Pfizer, Sanofi-Aventis, Schering-Plough, Wyeth and Kaneka. Cuando se les consulta a las empresas por que escogieron Singapur mencionan como aspectos más importantes la disponibilidad de talento.

En segundo lugar, un marco jurídico especialmente apropiado para la investigación –favorable, por ejemplo, a la investigación con células madre embrionarias- entre las razones que motivaron la elección de Singapur como sede del centro. En relación a lo logrado en este proceso nace una pregunta ¿sin este impulso del gobierno de ese país podríamos hablar hoy del clúster de la biotecnología en Singapur?

Aunque muchos dirán Chile no es Singapur, es un dato de la causa si queremos avanzar al tan anhelado desarrollo, hay que crecer a tasas del 7% y tal vez nuestros sectores tradicionales no sean lo suficiente para ello. Entonces pensemos en utilizar nuestros materias primas para crear los sectores de futuro, y no caer sólo en clúster de adornamiento de sectores.



(*) Licenciado en Ciencias Políticas y Gestión, Administrador Público, Universidad Central de Chile; Magister en Políticas Públicas Universidad del Desarrollo, Máster especializado en Ciencia Política y Derecho Público, Universidad de Paris; Estudios de Doctorado Universidad de Paris.

Especialista de Competitividad e Innovación

"En Chile no existen los clúster”

Escrito por Carlos Alonso




José Ernesto Amorós, experto en competitividad de la Universidad del Desarrollo (*)



Encumbrado más arriba de la “cota mil”, a un costado del estadio San Carlos de Apoquindo, donde el ruido de la ciudad no llega, la Universidad Del Desarrollo (UDD) fundó en julio de 2002 el centro de Emprendimiento y la Innovación (CEI) con la idea de fomentar las actividades que se relacionen y potencien el emprendimiento.

Para lograr su objetivo, la casa de estudios firmó el 2001 un convenio para contar con la asesoría de Babson College, la cual tiene una basta trayectoria en este ámbito.

Esta área cuenta con tres personas a cargo de investigar y uno de ellos es José Ernesto Amorós quien entre medio de sus actividades se dio tiempo para conversar sobre las políticas de innovación y competitividad que ha desarrollado el país.


-En Chile se comenzó a aplicar la política de clúster para aumentar la competitividad de los sectores productivos de Chile, ¿cómo evalúa su ejecución hasta el momento?

- En Chile no existen los clúster. Quizás vamos en camino a un desarrollo de ese tipo, pero un verdadero clústers con todas las reglas no se ha logrado establecer. Lo que si existen son algunos programas que ha instalado la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo), como los Programas Territoriales Integrados (PTI) y en algunos sectores se destaca una competitividad regional, pero no se ve una integración completa de las empresas, gobierno e instituciones de investigación trabajando en conjunto, creando nuevas empresas para mejorar el entorno y el crecimiento.


-Entonces el diseño está mal planteado

- Si bien se han dado avances importantes en algunas industrias, no se piensa en el desarrollo a largo plazo. En ese sentido, pienso que estamos un poco bajos en la generación de conocimiento sostenida y en la creación de nuevas empresas.


-¿Qué falta para formar un clúster con “todas las de la ley”?

- Una coordinación real entre todos los actores y esto no es por culpa de alguien en particular, sino del conjunto, ya que falta un diálogo más transparente entre el gobierno, los privados, las instituciones de investigación y de educación superior. En ese sentido, todos deberían ceder, ya que se pierde mucho tiempo en discusiones más políticas. Los comités publico-privados solucionan cosas puntuales, pero no hay proyectos a largo plazo con ideas estratégicas. Y la coyuntura no debería entorpecer esa visión.


- Considera que las incubadoras de negocios son un incentivo para el emprendimiento y con ello la posibilidad de formar empresas más competitivas

- En términos amplios este proceso ha sido exitoso generando oportunidades de negocio y de hecho el esfuerzo que hace ChileIncuba para trabajar coordinadamente y así compartir redes y experiencias me parece valorable. Eso ha sido un paso enorme, pero no así dentro del proceso de clústers como tal.


-En ese sentido, ¿deberían ser parte de un proceso de clúster?

-Claro, parte de un buen clústers es tener una buena incubadora y en Chile no hay ninguna puesta en alguno de ellos. No hay una incubadora en Chile que se desarrolle en un solo sector industrial y sea la mejor en esa área.


“Corfo ha sido mucho más eficiente en el último tiempo”


-¿Cómo califica el accionar del Gobierno en materia de Innovación?

-La idea de lanzar el Consejo de la Innovación es importante. Abrió una mesa de diálogo para poner en común los temas y poder direccionar los planes de acción. En cuanto a potenciar las áreas donde están los recursos naturales también me parece adecuada, puesto que ahí se pueden producir elementos con mayor valor agregado. Sin embargo, no hay que quedarse sólo en eso, ya que para el largo plazo hay que estar abiertos a nuevas áreas que puedan ir apareciendo.


-En ese sentido, ¿qué le parece el accionar de Corfo?

- En sus últimos dos años ha sido muchos más eficientes en la asignación de recursos para los proyectos. Todavía falta por avanzar en las pequeñas y medianas empresas y la facilidad para adquirir los créditos, ya que no hay una adecuada asignación de recursos.


-Ahora bien, ¿considera que Corfo debería cambiar su estructura para agilizar sus procesos?

-Una de las críticas que se ha hecho a todas las entidades públicas es la capacidad de reacción, pues el mundo de los negocios va muchos más rápido que el público. Sin embargo, a medida que se puedan hacer estas alianzas estratégicas público-privada que ayudan a mejorar la gestión y la administración.

- ¿Cree que los empresarios chilenos son innovadores?, se lo pregunto porque Raúl Ciudad y Álvaro Portugal, de Coasin y Bligoo respectivamente señalaron que es más conservador y no se atreven a innovar, ¿concuerda con esa opinión?

- En términos generales y por estudios que hemos hecho nosotros con metodologías internacionales diría que la mayoría de los empresarios y emprendedores no son muy arriesgado ni innovadores en términos de crear nuevos negocios. Su caracterización va más bien en repetir modelos ya establecidos. Además, la mayoría prefiere negocios más estables, y eso no es ni bueno ni malo, pero es la realidad que ocurre en Chile.


“Hay que saber vender las cualidades de Santiago para ser más competitivos”


-En materia de competitividad ¿cuáles son las cualidades que tiene Santiago para competir con otras capitales del mundo?

-La gran ventaja que tiene Santiago en comparación al contexto Latinoamericano es la seguridad y tranquilidad, porque el Estado de Derecho es muy superior a todo el resto de América Latina, y eso habría que promocionarlo diciendo que este un buen sitio para hacer cosas. Otra ventaja que tiene es la calidad y cantidad de universidades y centros de estudios superiores. Además, los colegios y la salud también son buenos.


-Entonces ¿le falta una política estratégica para saber vender las cualidades de Santiago?

-Claro, hay que saber vender bien las cualidades de Santiago potenciando la idea de que en este lugar se pueden hacer buenos negocios, porque además existen otros factores que le gustan a los hombres de las finanzas como los mencionados anteriormente.


-Otra política para aumentar la competitividad que planteó el Gobierno, fue el desarrollo de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo ¿cómo ha visto su funcionamiento?

-Por lo que tengo entendido, hay algunas que van bien, pero desafortunadamente la crisis económica mundial distrajo la atención total sobre muchos sectores.


“El mundo académico y público deben trabajar en forma integrada”

-Cómo se puede acercar el mundo académico con el sector público planteándole ideas sobre políticas a desarrollar

-Por un lado, a medida que el mundo académico realice mejores estudios, con información más fidedigna, confiable y a la vez, refleje de forma precisa los resultados de ciertas políticas públicas, va hacer muy útil tanto para la administración como para los beneficiarios directos e indirectos de dichas propuestas.

-¿Y cómo se logra unir ambos mundos?

-Todo debe ir funcionado de manera integrada, siendo congruente con la crítica al Estado y también los funcionarios públicos deben ser más receptivos hacia los resultados que los estudios entregan. En ese sentido, es necesario formar una mesa de diálogo, una apertura de ambos mundos para acercar posiciones, ya que tanto la política pública tiene que aprender del sector académico como el académico acercarse a las reales necesidad del sector público.

*Licenciado en Administración de Empresas y M. Sc. Marketing del Tecnológico de Monterrey, México. Doctor en Management Sciences de ESADE Business School de la Universidad de Barcelona, España.Actualmente se desempeña como investigador y academico del Centro de emprendimiento e Innovación de la Universidad del Desarrollo.

Modelo de Negocios Free

Una alternativa en Tiempos de Crisis




por Arturo Herrera, Gerente de Proyectos de IGT




Basado en el articulo “Free! Why $0.00 Is the Future of Business” de Chris Anderson (creador del best seller The Long Tail)A nivel global, está emergiendo con mayor fuerza un nuevo tipo de modelos de negocios que tienen un importante factor en común; el cliente no paga directamente por el producto o servicio que consume ¿Suena descabellado? ¡Para nada!Sólo un ejemplo para comenzar: En la era digital en la que vivimos y convivimos, miles de servicios web se ofrecen absolutamente gratis, basta ver los diferentes productos que otorga Google sin costo alguno, por ejemplo, Gmail, Google Earth, Google docs, etc.

Es una muestra de que está ocurriendo un cambio en cómo las empresas se relacionan con consumidores mucho más demandantes y menos dispuestos a compartir una porción de su billetera. Blyk es un claro ejemplo de un modelo de negocios donde todos ganan, pero sin duda quienes más gana son los jóvenes entre 15 y 24 años… Podríamos decir, que este usuario “trabaja” para Blyk a cambio de $12.500 en minutos y mensajes de texto gratis

Pero en realidad, a principios del siglo pasado, 1903 para ser más precisos, un curioso inventor ya había utilizado este concepto con una innovación disruptiva para la época, King Gillete.

Cuando se lanzó al mercado la primera máquina de afeitar con hojas desechables, fue un absoluto fracaso, en un año vendió 51 maquinas y 168 hojas. Un cambio radical en su modelo de negocio le ayudó a revertir esta situación, el concepto fue simple, regalar la máquina de afeitar y cobrar un precio mayor por las hojas (cross subsidy). Ahora, quizás, tenga más claro por qué las maquinas son tan “baratas” en comparación al valor de las hojas. Hoy Gillete es el líder mundial de la industria.

El origen de este tipo de modelos de negocios es simple, ¿De qué forma puedo desarrollar un modelo de ingresos que me permita financiar la entrega de un producto “gratis” al usuario final? Es justamente aquí donde la innovación y la creatividad en el diseño de un modelo de negocios, lo suficientemente novedoso y blindado, aparece como una herramienta fundamental.

Pensemos en el siguiente caso de negocios. En Europa, la penetración de telefonía celular en jóvenes entre 16 y 24 años es prácticamente del 100%, sin duda es el segmento que más necesita comunicarse para mantener sus redes sociales, para estrechar vínculos con sus amigos, para estar informados de las actividades sociales/eventos que van a ocurrir, comunicarse con su familia, etc.

En definitiva, los reyes absolutos y heavy users de la telefonía celular e Internet. A partir de esto, una empresa del Reino Unido llamada Blyk, diseñó un modelo de negocios para participar del mercado de la telefonía celular en jóvenes. ¿En qué consiste? Blyk “regala” 15 pounds (aproximadamente $12.500) mensualmente a sus usuarios inscritos, a cambio de que los jóvenes interactúen con 6 mensajes multimedia que les son enviados diariamente con publicidad absolutamente dirigida.

¿Dónde está el negocio? Blyk trabajó directamente sobre el desarrollo de una propuesta de valor B2B (business to business) que les permitiera cambiar radicalmente el modelo de ingresos, ya que la facturación de Blyk viene justamente desde acuerdos con más de 40 compañías como Coca Cola, Adidas, L’Oreal, Buena Vista Entertainment, Disney y Yell.com, que pagan un fee mensual por acceder a la red de usuarios de Blyk con publicidad.

Lo interesante del modelo, es el desarrollo de una plataforma que permite la interactividad de la publicidad enviada a los usuarios que genera una importante cantidad y calidad de información.

El manejo de ésta información, a través de sofisticadas herramientas de data mining y etnografía de la data, permite adecuar la publicidad enviada a los gustos y deseos de cada usuario, con lo que las marcas ganan al tener un canal de publicidad más eficiente y sumamente targetizado. Esto genera el valor necesario para que funcione el negocio, donde las empresas asociadas pagan la cuenta del teléfono de miles de adolescentes en UK.

Blyk es un claro ejemplo de un modelo de negocios donde todos ganan, pero sin duda quienes más ganan son los jóvenes entre 16 y 24 años que no tienen ningún problema en interactuar con 6 mensajes diarios, disponen del tiempo y crean valor para Blyk a cambio de comunicarse gratuitamente. Podríamos decir que este usuario “trabaja” para Blyk a cambio de $12.500 en minutos y mensajes de texto gratis.

Si buscamos más ejemplos relacionados con lo anterior, encontramos modelos que han estado con nosotros por años, sin ir más lejos la televisión abierta es un modelo de negocio free también basado en publicidad ¿O acaso alguna vez ha pagado por ver un noticiario en la TV abierta?

También ligado a la publicidad tenemos el caso de los diarios gratuitos de interés general (Commuter Newspapers). Generalmente este tipo de diarios circulan de manera exclusiva en ciudades con elevada densidad de población, porque su modelo de negocio se nutre del estilo de vida de las metrópolis.

Un grueso porcentaje de sus habitantes ocupa todos los días una valiosa cuota de tiempo en desplazarse desde su casa a su lugar de actividad y viceversa; muchos utilizan los sistemas públicos de transporte y recorren importantes distancias.

Su modelo de negocios, además de incluir financiamiento a través de la publicidad que logra levantar el diario como medio, tiene aspectos interesantes en su modelo de operación, por ejemplo, para disminuir el costo de distribución se ubican en las entradas de las estaciones de metro más concurridas, aprovechando el gran flujo de personas (temprano en la mañana), distribuyendo el diario más rápido, más barato y con menos personal.

Publimetro, la versión chilena del diario de Modern Times Group, comenzó a circular el 14 de enero de 2000. La organización sueca desembarcó en Santiago atraída por las condiciones económicas del país y cuatro años después ha extendido su aparición a otras ciudades como Valparaíso, Viña del Mar, Rancagua y Concepción, con una tirada total de 120.000 ejemplares.

A la vez, el crecimiento de su participación en el mercado publicitario nacional le ha permitido convertirse en una de las filiales del grupo que ya registra beneficios operativos. Pero los modelos de negocio free no sólo se basan en obtener financiamiento con publicidad. Otro ejemplo interesante, aunque no 100% free, es el caso de las líneas áreas de bajo costo.

Aquí se trabaja principalmente en tres líneas: por un lado, un adecuado y ajustado revenue management que les permita “subsidiar” vuelos en baja temporada con vuelos sumamente caros en épocas con pick de demanda (ej: navidad). Por otro lado, eliminan de su propuesta de valor todos los servicios anexos al viaje (comida, menos peso para transportar, ticket impreso) que deben ser pagados aparte por el usuario (si es que así lo desea).

Finalmente, con el desarrollo de nuevos ingresos a través de alianzas con municipios de ciudades pequeñas cercanas a las grandes urbes, que literalmente pagan a estas líneas áreas por que sus aviones aterricen en su ciudad, debido a que ganan un tremendo potencial al recibir un flujo interesante de pasajeros que consumen servicios (restaurantes, hoteles) y que al mismo tiempo conocen una ciudad que probablemente no hubiera estado en sus mapas de viaje.

Los modelos de negocios free están basados en un ecosistema de negocios que incluyen al menos tres actores: “comprador, vendedor y aliado de negocios”. Este último, paga por participar en un mercado creado a partir de intercambios “gratuitos” entre el comprador y el vendedor. El principal cambio entre los modelos de negocio tradicionales y los free, es que el primero está basado en un ecosistema de negocios básico de “comprador y vendedor”, donde el usuario aporta todos los ingresos del modelo.

Los modelos de negocios free están basados en un ecosistema de negocios que incluyen al menos tres actores: “comprador, vendedor y aliado de negocios”. Este último, paga por participar en un mercado creado a partir de intercambios “gratuitos” entre el comprador y el vendedor.

El enfoque hacia modelos de negocio free es una herramienta que puede ser utilizada en cualquier industria, el desafío está en desarrollar nuevas fuentes de ingreso “indirecto” cambiando el modelo de ingresos, optimizando el modelo de operación y generando más y mejores alianzas con la red de valor que, finalmente, permitan cobrar menos al cliente final o, en el mejor de los casos, entregar “gratis” su producto o servicio. En tiempos de crisis ¿Será una buena opción para su negocio?

Procesos Regionales

Valdivia busca innovar con la Industria Creativa
Escrito por Carlos Alonso


Roberto Martinic director de la Agencia de Desarrollo Productivo de la región de Los Ríos catalogó como positivo el año de funcionamiento.




Las Agencias de Desarrollo Productivo estaban contempladas dentro de las 36 medidas que el programa de la Presidenta, Michelle Bachelet, impulsó en los primeros cien días de Gobierno. La implementación de estas entidades busca descentralizar el poder de decisión, entregándole a cada región la facultad de decidir y coordinar el apoyo de fomento productivo de las pequeñas y medianas empresas (pymes).

Además, se pretende aumentar la competitividad de las regiones y sus sectores productivos, por eso, hace un año se oficializó la puesta en marcha de esta política estratégica. A nivel internacional, países como Nueva Zelandia, España, Reino Unido e Italia poseen este tipo de organización.

En ese sentido, este organismo tiene la responsabilidad de definir una agenda sobre la base de las áreas productivas locales y en concordancia con la respectiva estrategia regional.

Luego de un año de funcionamiento quisimos ahondar el avance que está teniendo la iniciativa y para partir nos trasladamos a conocer la realidad de la región de Los Ríos.

Roberto Martinic es el director de la agencia. Lleva en el puesto desde que se inició el proceso. Ad portas de cumplir un año señaló que durante este período han estado recopilando y analizando la información económica de la región. “Hemos avanzado rápido y nos ha favorecido el camino que recorrieron las otras agencias, ya que eso nos ha permitido no cometer los mismo errores”.

En ese sentido, Martinic sostuvo que “ya tenemos focalizada las áreas donde formaremos nuestros clúster y estas son la agroindustria con productos como la leche, la carne, además de enfocarnos en el área de turismo de intereses especiales y en una nueva faceta que es la industria de la creatividad”.

Tres áreas para potenciar

El clúster de turismo de intereses especiales, según explicó Martinic, apunta a consolidar una imagen a nivel nacional e internacional, potenciando “la selva valdiviana” como principal atractivo. Otro eje que quieren potenciar es la de los alimentos procesados, especialmente lácteos, carnes y productos del mar.

En cuanto al desarrollo de las industrias creativas, la idea es aprovechar el camino recorrido que tiene el área audiovisual y cultural con el festival de cine que se realiza hace 10 años en la zona. “Este avance nos dio el argumento para que el Consejo Estratégico valorara esta área para potenciarla”.

Asimismo, comentó que en “el futuro clúster de las industrias creativas estará compuesto no sólo por el sector audiovisual, sino que también por el diseño y la grafica entre otros”.

Como idea macro, el director de la agencia agregó que “queremos que tanto el clúster de turismo de intereses especiales como el de la industria creativa tengan su propio desarrollo, pero entablando vínculos que los unan y así potenciar ambos sectores para aumentar su competitividad”.

La semana pasada comenzaron los talleres con los empresarios y el horizonte de tiempo para ejecutar los planes alcanza los tres años. “Pensando en los objetivos que queremos conseguir, es un tiempo breve para que los empresarios puedan tener un retorno relativamente rápido de los beneficios que significa trabajar en un clúster”.

Legitimidad del modelo de trabajo

Ahora bien, entre las cosas que hace falta para poder seguir adelante con esta iniciativa, Roberto Martinic indicó que “las agencias son todavía relativamente desconocidas y es difícil legitimar el modelo de trabajo de los clúster”. Además agregó que una debilidad que presenta el sistema es la “gran dispersión que tienen los instrumentos de apoyo del Estado y lo difícil que es poder combinarlos de manera más ágil, eficiente y oportuna”.

En esa línea, argumentó que “el apoyo por separado de Corfo, Indap y Sence, tiene coherencia interna y es adecuado, pero al momento de combinar las herramientas de estos organismos para aumentar la competitividad se vuelve complicado, puesto que no coinciden bajo un mismo criterio de acción. Por eso, en el futuro los instrumentos de fomento deberían estar focalizados en una sólo institución”.

Sin embargo, como hay complejidades que se deben resolver, también existe el lado positivo y en este punto el representante de Los Ríos comentó que “es un tremendo adelanto para la descentralización de la política económica de desarrollo productivo y de apoyo a la pequeña empresa, puesto que se generara un espacio para que la toma de decisiones sea a nivel de local”.

Otro factor de gratitud que ha permitido esta instancia, según Martinic, es la participación de los empresarios en los consejos estratégicos de las agencias, ya que permite tener una forma de comunicación entre lo que ejecuta el Estado y lo que buscan y perciben los empresarios.

A la hora del balance global de la puesta en marcha de esta iniciativa, el mandamás de la agencia explicó que “no puedo hacer una evaluación completa, pues no tengo una visión general de lo que se realiza en todas las regiones, pero puedo comentar lo que se está realizando en las agencias más cercanas… en la zona se está dando un proceso de aprendizaje en todas las regiones y en cada una de ellas ha habido aciertos y desaciertos y en algunas se ha logrado cumplir con sus metas, pero en otras le ha costado legitimarse frente a los empresarios”.

Efectos de crisis económica

La región no se ha escapado de los efectos negativos que está ocasionando la crisis económica, ante esta situación Martinic señaló que “hay una menor demanda tanto en el sector forestal, como en el de la carne y en la leche”. Sin embargo, agregó que bajo este panorama aparecen otros factores donde empezar a trabajar como es en el mejoramiento del capital humano y en capacitar a los trabajadores para evitar el despido.

Competitividad local

Santiago potencia sus barrios
Escrito por Carlos Alonso

Santiago Innova, Fundación Chile y Innova Chile impulsaron un proyecto para mejorar la competitividad de los sectores Lastarreas-Bellas Artes; San diego-Arturo Prat; Brasil-Yungay




Francisca comparte un trago junto a Marcela en uno de los bares que adornan el panorama del bohemio-cultural barrio Lastarrias. La primera de ella es Psicóloga y cuenta que todos los viernes pasa junto a su amiga a conversar sobre los vaivenes que tuvo la semana laboral. Mientras Marcela, abogada, agrega que el barrio es uno de los “mejores para disfrutar de una buen diálogo, y su ambiente tiene algo especial… diferente, con una atmósfera que no se vive en ninguna otra parte”.

Ambas mujeres treintañeras son dos ejemplos del atractivo que tiene este sector. Es por eso que Santiago Innova, Fundación Chile e Innova Chile se unieron para ir en rescate de los barrios de la comuna de Santiago. Junto al Lastarrias-Bellas Artes, los barrios de San Diego-Arturo Prat: Brasil-Plaza Yungay serán parte de un plan piloto que busca potenciar estos sectores para aumentar su competitividad local que irá en beneficio de los pequeños empresarios, visitante y de los vecinos de la comuna.

La idea es capacitar a 150 profesionales y técnicos de los sectores comercio y servicios, para desarrollar en ellos nuevas herramientas que permitan mejorar las estrategias competitivas de sus barrios.

Mi empresa, Nuestro Barrio incorpora en negocios como cafés, librerías, restaurantes, galerías y tiendas un importante valor agregado, entregando herramientas para un desempeño innovador y colectivo en el trabajo, contribuyendo de esta forma con la generación de estrategias comunes entre empresarios.

Competitividad y patrimonio

Otro de los ejes principales de esta idea es que las empresas adquieran competencias para vincular en sus estrategias de negocio la identidad y características propias de los barrios, fomentando su bienestar y de los vecinos

Asimismo, el proyecto aportará en el empleo y con un factor adicional, ya que presentará un capital humano más capacitado para desarrollar su actividad en la comuna para atraer clientes a los barrios y beneficiar a los vecinos.

Desde el Gobierno valoraron la iniciativa y en ese sentido, la ministra de Bienes Nacionales, Rommy Schmidt, indicó que “esta iniciativa valoriza el patrimonio y la infraestructura de los barrios junto con la competitividad de los negocios”.

En esa línea, la ministra agregó que “con este proyecto Santiago se transformará en una ciudad atractiva, con más identidad y con la posibilidad de disfrutarla no sólo por los extranjeros, sino que también por los mismos santiaguinos”.

A su vez, para el alcalde de Santiago, Pablo Zalaquett este proyecto se une con la idea que tiene el municipio de darle una identidad nueva a la comuna para rescatar su patrimonio cultural y fortalecer los lazos con el mundo empresarial. “Queremos que la oferta comercial se junte con el patrimonio cultural y arquitectónico para darle un atractivo especial al barrio”.

Zalaquett dijo que parte importante para ejecutar esta idea es la participación activa de los vecinos y es por eso que se han acercado a ellos para explicarle, además ya están iniciando las capacitaciones a los empresarios, puesto que va en beneficio directo de ellos.

El turismo y el fortalecimiento de la comuna es una tarea principal que tiene el alcalde, por eso planteó la idea de instalar señalética claras en todas las calles y sector de Santiago. “Este es un proyecto Bicentenario, porque queremos llegar al 2010 con una nueva señalética, para que la ciudadanía sepa donde ir como en todas las grandes ciudades del mundo”.

Bienestar de los vecinos

Innova Chile también tiene participación y para el director ejecutivo del organismo, Claudio Maggi, el programa ayudará a que los empresarios puedan mejorar y hacer mas atractivo y competitivo su negocio. Además, añadió que “irá cambiando la identidad de los barrios al mejorar su entorno como luminarias, plazas y calles”.

El apoyo de Innova Chile para este programa alcanza los 68 millones de pesos, el cual permitirá financiar en un porcentaje mayoritario la iniciativa.

Uno de los gestores iniciales del proyecto es Santiago Innova. Para el director ejecutivo, Álvaro Bustos sostuvo que “para nosotros fomentar el bienestar de los vecinos de la comuna de Santiago es fundamental.

Más aún cuando estamos generando empleos y potenciando liderazgos empresariales, para que alcancen el nivel de barrios emblemáticos a nivel mundial”.

Asimismo, comentó que “el barrio es una unidad que permite juntar actores tanto del Estado, del Municipio y privados que deciden hacer una inversión importante y se debe a que todos reconocen la importancia de rescatar una identidad territorial, pues esa la única forma para incrementar el potencial de los negocios”.

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