martes, 16 de junio de 2009
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Clúster alimentario: cinco desafíos a cumplir
Entrevista:
Juan Carlos Sepúlveda, gerente general de Fedefruta
Pablo Silva, Secretario Ejecutivo del Consejo Estratégico
Alicia Frohmann, Directora de ProChile
Experiencia de BeeHappy, Felipe Valdes
Competitividad e Innovación
Rosario Retamal Directora Ejecutiva de la Fundación Copec-Universidad Católica:
Hernán Railef, Gerente de RRHH de 3M
Opinión
Claudio Quiroz
Competitividad Regional
Turismo, vino y gastronomía: ejes impulsores del Maule
Entrevista:
Juan Carlos Sepúlveda, gerente general de Fedefruta
Pablo Silva, Secretario Ejecutivo del Consejo Estratégico
Alicia Frohmann, Directora de ProChile
Experiencia de BeeHappy, Felipe Valdes
Competitividad e Innovación
Rosario Retamal Directora Ejecutiva de la Fundación Copec-Universidad Católica:
Hernán Railef, Gerente de RRHH de 3M
Opinión
Claudio Quiroz
Competitividad Regional
Turismo, vino y gastronomía: ejes impulsores del Maule
Clúster alimentario: cinco desafíos a cumplir
Las áreas a desarrollar en este sector son: alimentos procesados, fruticultura primaria, aves y cerdos, vitivinicultura y carnes de bovinos y ovinos.
Desde que la Presidenta, Michelle Bachelet, anunció la implementación de la política de clúster, a principio del año pasado, los diferentes sectores económicos del país involucrados han comenzado a trabajar en sus respectivas agendas estratégicas para cumplir el objetivo principal de llevar a Chile a la posición de país desarrollado. Y dentro de los clúster seleccionados, el Alimentario es tal vez uno de los que abarca la mayor cantidad de sectores y actividades productivas.
Según la lógica del clúster, esta iniciativa debe apuntar en la búsqueda de un desarrollo sustentable para un sector de la economía específico, en un lugar geográfico determinado. Sin embargo, tratar de homologar y aunar todas las actividades alimentarias que se realizan en Chile parece una misión, que a lo menos, da para varios años.
No obstante a ello, en el Clúster Nacional de Alimentos, ya se evalúo la situación y, en base a una serie de consultorías, estudios y asesorías, se priorizaron cinco sectores primordiales para el desarrollo agropecuario nacional. Estos, denominados también subcluster, quedaron finalmente definidos como: alimentos procesados, fruticultura primaria, aves y cerdos, vitivinicultura y carnes de bovinos y ovinos. Sin embargo, el Consejo Estratégico no desestima la opción de incluir el sector lácteo, y posteriormente, el apícola.
Una vez definidos y consensuada la estructura de clúster Alimentario en estos cinco subcluster, el Consejo Estratégico Público – Privado, comenzó a operar sobre la metodología de detectar las brechas y las problemáticas de cada sector, determinando agendas estratégicas para cada uno de ellos. Bajo esta lógica de trabajo se han realizado ya 47 sesiones en nueves meses de trabajo, en las que se evalúan las propuestas realizadas por un comité técnico para cada subcluster, con el fin de encontrar la solución a las problemáticas del sector y expandir el crecimiento y competitividad del clúster en el contexto nacional y mundial.
Para Pablo Silva, Secretario Ejecutivo del Consejo Estratégico, a mayo de 2009, “ya podemos decir que tenemos los principales lineamientos de las agendas de cada uno de los sectores. Hemos hecho un diagnóstico de los subcluster, una caracterización sobre quiénes participan, los principales actores, los representantes, las brechas y problemáticas, y sobre eso ya están definidos los programas y proyectos necesarios para atacar esas brechas”.
En esa línea, Silva aseguró que una de las claves en el avance de este clúster es trazar un lineamiento de problemáticas transversales a todo el sector productivo de alimentos. “Con todo este sistema funcionando y ordenado, lo que queremos es tener una mirada transversal de las agendas. Como es un clúster alimentario, sabemos que existen problemáticas para todos los sectores que son similares. Entonces, designamos diez pasos estratégicos”. Inteligencia Competitiva, Mejoramiento Genético, Inocuidad Alimentaria, Capital humano y competencias laborales, Alianzas y encadenamientos productivos, Conectividad Digital, Medioambiental, Productividad, Comercialización, marketing y mercado, Investigación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica.
Alimentos procesados
Bajo este subcluster se juntan los intereses de los sectores productivos de los alimentos congelados, las conservas, los productos deshidratados y los juegos de frutas en general. Inicialmente ya se detectaron diferentes brechas que aquejan a los empresarios de los diferentes rubros, entre ellas la sustentabilidad, el desarrollo de productos de más valor, el acceso a mercados y la eficiencia industrial. Frente a eso el comité respectivo trabaja al respecto con ejes de trabajo y se han propuesto diez proyectos y actividades primordiales para subsanar las carencias. Los proyectos más destacados son la creación de un Centro de Inteligencia Competitiva de la Industria de Alimentos Procesados, un Programa de Introducción y Evaluación de Variedades Hortícolas de Uso Industrial, y el Proyecto Manejo Sustentable y Valorización de Bio-sólidos Agroindustriales.
Frutas: Avanzando sobre camino estable
El sector de la fruticultura primaria, es quizás uno de los que tiene mayor desarrollo y avances comparativos en relación a los otros sublcuster. No obstante, Silva aclara que la agenda estratégica del Clúster Alimentario trabaja con la misma fuerza y con la misma prioridad para cada uno de los cinco sectores. Pero, reconoce que “muchos de estos temas ya se vienen trabajando, como el relacionado al control genético de las frutas, por lo cual lo que se busca en esos casos es desarrollar etapas más avanzadas”.
En este sentido, la manipulación genética es un de los ejes de trabajo y una iniciativa priorizada en este subcluster. Chile cuenta actualmente con los conocimientos necesarios y las investigaciones que permitan desarrollar esta alternativa a los productores frutícolas. De acuerdo a la opinión del Gerente General de Fedefruta, Juan Carlos Sepúlveda, “si bien, todo esto ya se ha hecho en Chile, no se ha contado con los fondos y los recursos para emprender. Pero el tema se está abordando bastante”.
Uno de los organismos que trabaja en la investigación del tema, es el Consorcio Tecnológico de la Fruta S.A. En marcha desde 2006, participan de su estructura instituciones y empresas lideradas por la Asociación de Exportadores de Chile (ASOEX) y la Universidad Católica de Chile, y con la participación de 27 productoras y exportadoras frutícolas, que cuentan con el apoyo de la Fundación para la Innovación Agraria. Según el gerente de dicho estamento, Jaime Kong, “Chile no podía estar ausente de esta tendencia, la que será estratégica en el mediano plazo para la industria frutícola nacional, por eso, el Consorcio asumió como misión el desarrollo de nuevas variedades de frutas “made in Chile”.
Con la concreción de este objetivo, los productores nacionales podrán contar con manzanas de alto valor comercial resistentes a venturia (sarna del manzano) y seleccionadas por mayor tolerancia al golpe de sol; duraznos y nectarines que soporten el daño por frío, superando los problemas de calidad, como la harinosidad en los mercados distantes; y vides apirénicas (sin semillas) tempraneras de buen tamaño de la baya y resistentes a la botrytis (pudrición gris).
Pero a pesar del gran potencial de desarrollo que presenta el sector, también se han detectado las brechas a corregir. Entre estas, el problema de conectividad en zonas rurales, carente de recursos básicos como Internet o telefonía, que dificulta enormemente el uso de herramientas modernas de gestión e información. En consecuencia, las iniciativas del cluster apuntan a una mayor inclusión de la pequeña agricultura en el modelo de negocio de la fruticultura de exportación.
Actualmente la fruticultura en Chile juega un significativo rol dentro en la economía del país, a la cual durante la última década ha aportado entre el 1,07 y 1,46% del PIB. Según estudios sectoriales, este aporte podría llegar a un porcentaje cercano al 2,6% si se incluye el conjunto de actividades vinculadas a la fruticultura, como por ejemplo los proveedores de bienes y servicios. Con la materialización de los objetivos del Cluster, este aporte aumentaría considerablemente.
Cerdos y aves: buscando consolidarse
En la actualidad, Chile exporta carne de cerdo por un monto de 360 millones de dólares. A futuro se espera que estas exportaciones se sigan incrementando. Ya para el año 2010, ODEPA estima que el valor exportado puede llegar a 654 millones de dólares, en tanto que la Asociación de Productores de Cerdo de Chile menciona una meta de 900 millones de dólares en ese mismo año.
Con foco en comercios como México, Inglaterra y Hong Kong, las exportaciones de carne de pollo y pavo efectuadas en 2007 alcanzaron más de 79.351 toneladas netas, reportando más de US$ 167 millones a la industria avícola del país. Las exportaciones de carne de ave han crecido fuertemente, con un aumento promedio de 16,2% anual en el periodo 2004-2007. Con estas cifras sobre la mesa, los expertos del subcluster de Cerdos y Aves han trabajado en identificar y solucionar las problemáticas del sector, para que las proyecciones que barajan los diferentes organismos logren concretarse.
Frente al actual panorama mundial, los productores saben que los brotes de enfermedades en sus alimentos afectan en las cantidades demandadas, y por ende en las producciones, con todos los problemas que ello conlleva. Ante esto uno de los proyectos contemplados para este año, es en referencia a la inocuidad de los productos, con la creación de un Centro de Estudios de Sanidad e Inocuidad Aviar, con fondos de INNOVA y vinculado a una universidad. De esa manera, y junto a ejes de alineamientos complementarios, el Consejo espera potenciar a los productores del rubro, para una posterior consolidación del sector.
Carnes Rojas y una plataforma tecnológica
La mantención de la oferta de los productos a mediano plazo y una posterior inserción en el comercio exterior, son dos de los lineamientos estratégicos del subcluster de Carnes Rojas.
El sector, que incluye a bovinos y ovinos, ha presentado un alza sostenida en el ingreso que genera al país. La producción chilena de carne bovina representa un 0,3% de la producción mundial total, y en el año 2007, las exportaciones locales totalizaron poco más de 8 mil toneladas y generaron un valor de US$ 33 millones. A su vez, las exportaciones de carne ovina se triplicaron entre el 2005 y 2007, alcanzando un volumen superior a 5 mil toneladas y un valor de US$ 20,79 millones.
En ese sentido, una de las principales iniciativas que demanda el sector es el desarrollo de una plataforma tecnológica, que sirva de instancia para la colaboración e integración de las entidades productivas. Con el diseño de esta plataforma, se busca además garantizar la participación de los actores del sector, e identificar y priorizar las líneas de investigación, desarrollo e innovación. Además, existe el acuerdo de la implementación de un proyecto urgente de manejo de praderas, por necesidad de renovar subsidio a suelos degradados.
Vitivinicultura: posicionando el vino chileno
Junto con el frutícola, este subcluster es también uno de los que presenta avances y brechas en las que ya se han estado trabajando con anterioridad. No obstante, el comité técnico respectivo ya ha presentado proyectos priorizados factibles de presentar para este año. Entre los lineamientos estratégicos presentes en el sector, existe una preocupación por desarrollar un mejor conocimiento y entendimiento de los mercados y los consumidores. Además, se busca un mayor posicionamiento del vino chileno en el exterior, y un mejoramiento en su comercialización.
Se espera que para este año, los diferentes actores se enfoquen en patrocinar y materializar actividades relacionadas con la inteligencia competitiva, mediante estudios de preferencia de los consumidores de vino en mercados claves, como China, Rusia y Brasil, y en temas de sustentabilidad ambiental, con la implementación de sistemas de huella de carbono en empresas.
Ahora bien, con el sistema del Cluster Alimentario en orden y una metodología eficiente estructurada, los cambios deberían comenzar a aparecer. Si bien, muchos de los proyectos en las cinco áreas de trabajo son disímiles y a largo plazo, la transversalidad y el trabajo asociado entre ellos parece ser la clave del desarrollo como país en lo referente a la actividad alimentaria. “Nuestro desafío es que para este año, se realicen los proyectos y las iniciativas que se han propuesto en cada uno de los subcluster, porque no sacamos nada con tener grandes proyectos si estos no se materializan, y allí hay que actuar en conjunto”, finalizó Silva
Desde que la Presidenta, Michelle Bachelet, anunció la implementación de la política de clúster, a principio del año pasado, los diferentes sectores económicos del país involucrados han comenzado a trabajar en sus respectivas agendas estratégicas para cumplir el objetivo principal de llevar a Chile a la posición de país desarrollado. Y dentro de los clúster seleccionados, el Alimentario es tal vez uno de los que abarca la mayor cantidad de sectores y actividades productivas.
Según la lógica del clúster, esta iniciativa debe apuntar en la búsqueda de un desarrollo sustentable para un sector de la economía específico, en un lugar geográfico determinado. Sin embargo, tratar de homologar y aunar todas las actividades alimentarias que se realizan en Chile parece una misión, que a lo menos, da para varios años.
No obstante a ello, en el Clúster Nacional de Alimentos, ya se evalúo la situación y, en base a una serie de consultorías, estudios y asesorías, se priorizaron cinco sectores primordiales para el desarrollo agropecuario nacional. Estos, denominados también subcluster, quedaron finalmente definidos como: alimentos procesados, fruticultura primaria, aves y cerdos, vitivinicultura y carnes de bovinos y ovinos. Sin embargo, el Consejo Estratégico no desestima la opción de incluir el sector lácteo, y posteriormente, el apícola.
Una vez definidos y consensuada la estructura de clúster Alimentario en estos cinco subcluster, el Consejo Estratégico Público – Privado, comenzó a operar sobre la metodología de detectar las brechas y las problemáticas de cada sector, determinando agendas estratégicas para cada uno de ellos. Bajo esta lógica de trabajo se han realizado ya 47 sesiones en nueves meses de trabajo, en las que se evalúan las propuestas realizadas por un comité técnico para cada subcluster, con el fin de encontrar la solución a las problemáticas del sector y expandir el crecimiento y competitividad del clúster en el contexto nacional y mundial.
Para Pablo Silva, Secretario Ejecutivo del Consejo Estratégico, a mayo de 2009, “ya podemos decir que tenemos los principales lineamientos de las agendas de cada uno de los sectores. Hemos hecho un diagnóstico de los subcluster, una caracterización sobre quiénes participan, los principales actores, los representantes, las brechas y problemáticas, y sobre eso ya están definidos los programas y proyectos necesarios para atacar esas brechas”.
En esa línea, Silva aseguró que una de las claves en el avance de este clúster es trazar un lineamiento de problemáticas transversales a todo el sector productivo de alimentos. “Con todo este sistema funcionando y ordenado, lo que queremos es tener una mirada transversal de las agendas. Como es un clúster alimentario, sabemos que existen problemáticas para todos los sectores que son similares. Entonces, designamos diez pasos estratégicos”. Inteligencia Competitiva, Mejoramiento Genético, Inocuidad Alimentaria, Capital humano y competencias laborales, Alianzas y encadenamientos productivos, Conectividad Digital, Medioambiental, Productividad, Comercialización, marketing y mercado, Investigación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica.
Alimentos procesados
Bajo este subcluster se juntan los intereses de los sectores productivos de los alimentos congelados, las conservas, los productos deshidratados y los juegos de frutas en general. Inicialmente ya se detectaron diferentes brechas que aquejan a los empresarios de los diferentes rubros, entre ellas la sustentabilidad, el desarrollo de productos de más valor, el acceso a mercados y la eficiencia industrial. Frente a eso el comité respectivo trabaja al respecto con ejes de trabajo y se han propuesto diez proyectos y actividades primordiales para subsanar las carencias. Los proyectos más destacados son la creación de un Centro de Inteligencia Competitiva de la Industria de Alimentos Procesados, un Programa de Introducción y Evaluación de Variedades Hortícolas de Uso Industrial, y el Proyecto Manejo Sustentable y Valorización de Bio-sólidos Agroindustriales.
Frutas: Avanzando sobre camino estable
El sector de la fruticultura primaria, es quizás uno de los que tiene mayor desarrollo y avances comparativos en relación a los otros sublcuster. No obstante, Silva aclara que la agenda estratégica del Clúster Alimentario trabaja con la misma fuerza y con la misma prioridad para cada uno de los cinco sectores. Pero, reconoce que “muchos de estos temas ya se vienen trabajando, como el relacionado al control genético de las frutas, por lo cual lo que se busca en esos casos es desarrollar etapas más avanzadas”.
En este sentido, la manipulación genética es un de los ejes de trabajo y una iniciativa priorizada en este subcluster. Chile cuenta actualmente con los conocimientos necesarios y las investigaciones que permitan desarrollar esta alternativa a los productores frutícolas. De acuerdo a la opinión del Gerente General de Fedefruta, Juan Carlos Sepúlveda, “si bien, todo esto ya se ha hecho en Chile, no se ha contado con los fondos y los recursos para emprender. Pero el tema se está abordando bastante”.
Uno de los organismos que trabaja en la investigación del tema, es el Consorcio Tecnológico de la Fruta S.A. En marcha desde 2006, participan de su estructura instituciones y empresas lideradas por la Asociación de Exportadores de Chile (ASOEX) y la Universidad Católica de Chile, y con la participación de 27 productoras y exportadoras frutícolas, que cuentan con el apoyo de la Fundación para la Innovación Agraria. Según el gerente de dicho estamento, Jaime Kong, “Chile no podía estar ausente de esta tendencia, la que será estratégica en el mediano plazo para la industria frutícola nacional, por eso, el Consorcio asumió como misión el desarrollo de nuevas variedades de frutas “made in Chile”.
Con la concreción de este objetivo, los productores nacionales podrán contar con manzanas de alto valor comercial resistentes a venturia (sarna del manzano) y seleccionadas por mayor tolerancia al golpe de sol; duraznos y nectarines que soporten el daño por frío, superando los problemas de calidad, como la harinosidad en los mercados distantes; y vides apirénicas (sin semillas) tempraneras de buen tamaño de la baya y resistentes a la botrytis (pudrición gris).
Pero a pesar del gran potencial de desarrollo que presenta el sector, también se han detectado las brechas a corregir. Entre estas, el problema de conectividad en zonas rurales, carente de recursos básicos como Internet o telefonía, que dificulta enormemente el uso de herramientas modernas de gestión e información. En consecuencia, las iniciativas del cluster apuntan a una mayor inclusión de la pequeña agricultura en el modelo de negocio de la fruticultura de exportación.
Actualmente la fruticultura en Chile juega un significativo rol dentro en la economía del país, a la cual durante la última década ha aportado entre el 1,07 y 1,46% del PIB. Según estudios sectoriales, este aporte podría llegar a un porcentaje cercano al 2,6% si se incluye el conjunto de actividades vinculadas a la fruticultura, como por ejemplo los proveedores de bienes y servicios. Con la materialización de los objetivos del Cluster, este aporte aumentaría considerablemente.
Cerdos y aves: buscando consolidarse
En la actualidad, Chile exporta carne de cerdo por un monto de 360 millones de dólares. A futuro se espera que estas exportaciones se sigan incrementando. Ya para el año 2010, ODEPA estima que el valor exportado puede llegar a 654 millones de dólares, en tanto que la Asociación de Productores de Cerdo de Chile menciona una meta de 900 millones de dólares en ese mismo año.
Con foco en comercios como México, Inglaterra y Hong Kong, las exportaciones de carne de pollo y pavo efectuadas en 2007 alcanzaron más de 79.351 toneladas netas, reportando más de US$ 167 millones a la industria avícola del país. Las exportaciones de carne de ave han crecido fuertemente, con un aumento promedio de 16,2% anual en el periodo 2004-2007. Con estas cifras sobre la mesa, los expertos del subcluster de Cerdos y Aves han trabajado en identificar y solucionar las problemáticas del sector, para que las proyecciones que barajan los diferentes organismos logren concretarse.
Frente al actual panorama mundial, los productores saben que los brotes de enfermedades en sus alimentos afectan en las cantidades demandadas, y por ende en las producciones, con todos los problemas que ello conlleva. Ante esto uno de los proyectos contemplados para este año, es en referencia a la inocuidad de los productos, con la creación de un Centro de Estudios de Sanidad e Inocuidad Aviar, con fondos de INNOVA y vinculado a una universidad. De esa manera, y junto a ejes de alineamientos complementarios, el Consejo espera potenciar a los productores del rubro, para una posterior consolidación del sector.
Carnes Rojas y una plataforma tecnológica
La mantención de la oferta de los productos a mediano plazo y una posterior inserción en el comercio exterior, son dos de los lineamientos estratégicos del subcluster de Carnes Rojas.
El sector, que incluye a bovinos y ovinos, ha presentado un alza sostenida en el ingreso que genera al país. La producción chilena de carne bovina representa un 0,3% de la producción mundial total, y en el año 2007, las exportaciones locales totalizaron poco más de 8 mil toneladas y generaron un valor de US$ 33 millones. A su vez, las exportaciones de carne ovina se triplicaron entre el 2005 y 2007, alcanzando un volumen superior a 5 mil toneladas y un valor de US$ 20,79 millones.
En ese sentido, una de las principales iniciativas que demanda el sector es el desarrollo de una plataforma tecnológica, que sirva de instancia para la colaboración e integración de las entidades productivas. Con el diseño de esta plataforma, se busca además garantizar la participación de los actores del sector, e identificar y priorizar las líneas de investigación, desarrollo e innovación. Además, existe el acuerdo de la implementación de un proyecto urgente de manejo de praderas, por necesidad de renovar subsidio a suelos degradados.
Vitivinicultura: posicionando el vino chileno
Junto con el frutícola, este subcluster es también uno de los que presenta avances y brechas en las que ya se han estado trabajando con anterioridad. No obstante, el comité técnico respectivo ya ha presentado proyectos priorizados factibles de presentar para este año. Entre los lineamientos estratégicos presentes en el sector, existe una preocupación por desarrollar un mejor conocimiento y entendimiento de los mercados y los consumidores. Además, se busca un mayor posicionamiento del vino chileno en el exterior, y un mejoramiento en su comercialización.
Se espera que para este año, los diferentes actores se enfoquen en patrocinar y materializar actividades relacionadas con la inteligencia competitiva, mediante estudios de preferencia de los consumidores de vino en mercados claves, como China, Rusia y Brasil, y en temas de sustentabilidad ambiental, con la implementación de sistemas de huella de carbono en empresas.
Ahora bien, con el sistema del Cluster Alimentario en orden y una metodología eficiente estructurada, los cambios deberían comenzar a aparecer. Si bien, muchos de los proyectos en las cinco áreas de trabajo son disímiles y a largo plazo, la transversalidad y el trabajo asociado entre ellos parece ser la clave del desarrollo como país en lo referente a la actividad alimentaria. “Nuestro desafío es que para este año, se realicen los proyectos y las iniciativas que se han propuesto en cada uno de los subcluster, porque no sacamos nada con tener grandes proyectos si estos no se materializan, y allí hay que actuar en conjunto”, finalizó Silva
“El consejo del clúster debe tener poder en los destinos de los recursos”
Juan Carlos Sepúlveda, gerente general de Fedefruta
Comenta la participación del gremio en esta política y platea las expectativas para el desarrollo.
Dentro del Consejo Estratégico para el Cluster Alimentario, la Federación de Exportadores de Fruta de Chile (Fedefruta), ocupa una de las nueve plazas que representan al sector privado. Voceros de todo el sector, que incluye a pequeños, medianos y grandes exportadores, el gremio asegura que en este corto período de implementación de la política de cluster, las cosas van bien encaminadas, y que, según las palabras de su Gerente General, Juan Carlos Sepúlveda, “siempre es importante tener una institucionalidad que ordene y que sirva para fomentar el desarrollo y la competencia del sector, y esta iniciativa apunta directamente a ello”.
Comenta la participación del gremio en esta política y platea las expectativas para el desarrollo.
Dentro del Consejo Estratégico para el Cluster Alimentario, la Federación de Exportadores de Fruta de Chile (Fedefruta), ocupa una de las nueve plazas que representan al sector privado. Voceros de todo el sector, que incluye a pequeños, medianos y grandes exportadores, el gremio asegura que en este corto período de implementación de la política de cluster, las cosas van bien encaminadas, y que, según las palabras de su Gerente General, Juan Carlos Sepúlveda, “siempre es importante tener una institucionalidad que ordene y que sirva para fomentar el desarrollo y la competencia del sector, y esta iniciativa apunta directamente a ello”.
Según explica, la labor que ha desarrollado la Federación hasta el momento dentro del Consejo, es la de “evaluar y determinar las necesidades reales del sector y valorar las propuestas que vienen desde el Comité Técnico, hacia el sector Fruticultura Primaria, que es uno de los cinco subsectores que componen el Cluster Alimentario। Sobre esto, Sepúlveda acota que el término es demasiado amplio, ya que normalmente los cluster están definidos por los técnicos como la iniciativa de instaurar una política de desarrollo para una actividad económica definida, en un territorio definido, y bajo esta visión no “podemos hablar de un Cluster Alimentario que abarque casi la totalidad del país. Prefiero referirme a Consejo Estratégico Público Privado”. Pero, eso es un detalle, aclara. “Lo importante es que la política ya está funcionando”
¿Y qué expectativas tienen como gremio con la implementación de esta política?
Esperamos que con la relación que se ha formado entre todos estos agentes, se puedan abordar eficientemente las falencias reales de todo el sector, a través de los diferentes instrumentos que actualmente existen para el fomento, la innovación y la inversión, o mediante la modificación de estos o la creación de nuevos instrumentos. Esto es lo que se ha estado discutiendo permanentemente con la idea de poder apoyar todos los sectores priorizados por el cluster.
¿Cómo se están enfrentando actualmente las brechas y las necesidades que tienen los exportadores de frutas?
Hay muchas cosas que se están ejecutando y que es necesario ajustar con pequeños toques। Detallar estas iniciativas llevaría demasiado tiempo, pero a manera general la problemática de la fruta es transversal a todos, casi la misma para todos. Hay excepciones en sectores que necesitan de la asociatividad para lograr estar a la par con los empresarios de mayor tamaño. Actualmente creemos que están los instrumentos para ello, y como asociación gremial nos ponemos a disposición de ellos. Por eso alguno de los temas que abordamos en el cluster son la comercialización, las relaciones exportadoras y las negociaciones en conjunto. Además, yo formo parte del Comité Técnico y, por lo tanto, las propuestas que entregamos como comité son enviadas para la evaluación de todos los actores del cluster, universidades, los institutos tecnológicos, los representantes de los productores, de los exportadores, etc. Todos ellos van dando su visión sobre cómo abordar las problemáticas del sector, que son bastante amplias.
Hay muchas cosas que se están ejecutando y que es necesario ajustar con pequeños toques। Detallar estas iniciativas llevaría demasiado tiempo, pero a manera general la problemática de la fruta es transversal a todos, casi la misma para todos. Hay excepciones en sectores que necesitan de la asociatividad para lograr estar a la par con los empresarios de mayor tamaño. Actualmente creemos que están los instrumentos para ello, y como asociación gremial nos ponemos a disposición de ellos. Por eso alguno de los temas que abordamos en el cluster son la comercialización, las relaciones exportadoras y las negociaciones en conjunto. Además, yo formo parte del Comité Técnico y, por lo tanto, las propuestas que entregamos como comité son enviadas para la evaluación de todos los actores del cluster, universidades, los institutos tecnológicos, los representantes de los productores, de los exportadores, etc. Todos ellos van dando su visión sobre cómo abordar las problemáticas del sector, que son bastante amplias.
Pero ya hay líneas definidas para el desarrollo del sector, a corto o largo plazo.
Sí। Una de las que se conversa en el largo plazo es el tema de la biotecnología. Normalmente nuestras especies frutícolas necesitan llegar a un mercado lejano. Nosotros como país en el Hemisferio Sur podemos producir frutas de temporada para el Hemisferio Norte, porque se produce una diferencia en las condiciones climáticas. Eso es una ventaja, pero por otro lado no es tan beneficioso, porque significa tener que llegar a un mercado muy lejano, en lo referente a distancias. Estados Unidos, que es el mercado más cercano, está a 12 días, Europa a 20 días y Asia, 40 días. En consecuencia tenemos la problemática de que la fruta debe mantenerse fresca durante todo el viaje. Entonces, en algunas especies donde podemos tener ventajas competitivas, como la uva, los carozos, duraznos, nectarines, cerezas y damascos, nos vemos disminuidos porque los países desarrollados que han creado mayoritariamente todas estas variedades, están a mucha menos distancia. En camión llegan en dos o tres días a los centros de consumo. Nosotros en mucho más. Por eso buscamos obtener variedades que tengan un período largo de duración de post cosecha y que lleguen en buenas condiciones. Además, un sistema de refrigeración con atmósferas modificadas que nos permitan llegar con los frutas como recién cosechadas. Esto es algo que ya se ha hecho y que hay que acrecentarlo, y sobre eso se trabaja a un plazo cercano a los diez años.
En ese sentido ¿se habla de un mejoramiento genético de las frutas de exportación?
Claro। En Europa ya se habla de la transgenia, pero dentro de las mismas especies vegetales. Eso es un tema que se investiga más ampliamente en nuestro país, porque a nivel nacional no lo tenemos aprobado comercialmente. Entonces, si se quiere mirar al futuro y al largo plazo, este es un tema que debe quedar establecido, trazado y funcionando. Si miramos todas las variedades que comercializamos en Chile, diría que casi la totalidad son traídas de Europa o EEUU.
¿Y esto por qué, falta el conocimiento para avanzar a nivel nacional?
No lo creo। Si bien, todo esto ya se ha hecho en Chile, no se ha contado con los fondos y los recursos para emprender. El tema se está abordando bastante. Por lo menos en nuestro sector hay dos consorcios que están trabajando en esto. Fedefruta pertenece a un consorcio tecnológico integrado por varias universidades, el Centro Tecnológico INIA, Fundación Chile, la Asociación de Vivero. Con todos estos agentes se está desarrollando este tema de manera bastante sostenida.
En lo referente al corto plazo ¿se trabajan algunas iniciativas?
Hay temas que sí se pueden abordad rápidamente। Uno de estos es la transferencia tecnológica, que apunta a poner a disposición de los más pequeños y medianos productores un mayor desarrollo tecnológico. Quienes realizaban la labor de asistencia tecnológica fueron cortando las actividades debido al costo que les generaban, y se han dedicado sólo al tema comercial. Entonces, algunos sectores productivos comienzan a carecer de estos avances, en temas por ejemplo como el riego o la fertilización.
Para Sepúlveda, la implementación de todo lo que significa el sistema de cluster en el sector productivo alimentario y la idea de posicionar a Chile como uno de los países top a nivel mundial en exportación de alimentos, avanza de buena manera. Asegura que se han detectado los temas que aquejan al sector, pero “se debe continuar el trabajo como algo permanente”, aclara. “No debe ser sólo un consejo, sino que debe tener tal vez, un poder de decisión en cómo y con qué prioridad se inyectan los recursos en el sector”.
Semanas de Chile: vitrina para los productores chilenos
Alicia Frohmann, Directora de ProChile,
Con tres años de funcionamiento, la iniciativa de ProChile, ha ayudado a los pequeños y medianos empresarios a exportar sus productos y, de paso, ha mejorado la imagen país.
Con tres años de funcionamiento, la iniciativa de ProChile, ha ayudado a los pequeños y medianos empresarios a exportar sus productos y, de paso, ha mejorado la imagen país.
Para muchos productores de alimentos de nuestro país, la idea de internacionalizar sus productos y ampliar sus negocios hacia el exterior, ha sido algo muy difícil de concretar। Sobre todo si nos referimos los pequeños y medianos productores. Para ellos la gran brecha está en obtener los recursos necesarios sacar sus productos del territorio nacional y mostrarlos en otros países.
Sin embargo, actualmente esta idea no parece tan lejana para las PYMES del sector y poco a poco son más los empresarios que se han generado un espacio en mercados tan exigentes como el europeo y el asiático. Todo esto gracias al significativo aporte y el compromiso que ha mantenido ProChile con los productores nacionales a través de su programa “Semanas de Chile”.
Esta iniciativa, que se originó hace tres años, tiene como objetivo profundizar la relación comercial de Chile con el mercado internacional, mostrando toda la oferta exportable chilena y presentando al país como puente hacia Latinoamérica y como una plataforma de negocios। Así lo explica la directora de ProChile, Alicia Frohmann. “Las Semanas de Chile son ruedas de negocios multisectoriales, acompañadas con el evento Sabores de Chile, seminarios económico-comerciales, semanas gastronómicas y eventos culturales que venimos realizando con empresas de distintos rubros en Norteamérica, Asia, América del Sur y Europa, y que ha tenido como resultados a corto plazo la concreción de más y mejores negocios para las empresas tanto chilenas como extranjeras”.
Agrega que existe toda una infraestructura implementada para “ayudar a la pequeña y mediana empresa en su proceso de internacionalización। Nuestro cliente foco son las pequeñas y medianas empresas que exportan o que desean exportar, y trabajamos con ellas a través de programas especiales: coaching exportador; PyMEXPORTA y el Programa de Internacionalización de la Agricultura Campesina (PIAC)”। Y no sólo eso, ya que además ProChile tiene a disposición toda la información para que los empresarios comiencen a exportar, lo que incluye el envío de muestras, las formas de pago, los documentos requeridos y los trámites de embarques।
Potenciando la imagen país
Pero junto con ir en ayuda de los productores nacionales, la iniciativa busca posicionar a Chile como un proveedor confiable, especialmente en los rubros de alimentos, bebidas, turismo y servicios, ajustándose de esa manera a las políticas gubernamentales, como el Cluster Alimentario y el proyecto Chile Potencia Alimentaria। En este contexto, las Semanas de Chile ha resultado ser un buen instrumento de promoción. “La recepción de los productos chilenos ha sido muy buena, por la inocuidad y calidad de los productos y porque tenemos una gran ventaja que es la contraestacionalidad con el Hemisferio Norte.
Las extensas zonas productivas, la calidad de los suelos y las óptimas condiciones climáticas de Chile, favorecen la producción de una amplia gama de frutas de clima templado que se destacan por ser alimentos sanos y saludables।
Esto ha permitido que Chile se sitúe como un gran exportador de alimentos y en el caso de la fruta, el mayor en el Hemisferio Sur, representando el 50% de las exportaciones en esta área geográfica”, comenta Frohmann।
Como una muestra de esto, la directora de ProChile, comenta que en una de las últimas ferias realizadas en Milán asistieron 24 empresas de los rubros de fruta, joyas, servicios medioambientales, productos gourmet y cosmética, entre otros, con un total de 162 reuniones de negocios, mientras que en Moscú fue más fuerte la presencia del sector lácteo, fruta fresca y secas y cosméticos, y las empresas tuvieron en promedio ocho reuniones।
“Es por todo esto que participar en las Semanas de Chile brinda una excelente oportunidad para tener una extensa agenda de negocios en un mercado complejo y aún desconocido, como es por ejemplo, el de Rusia”, explica।
Para seleccionar a los productores nacionales que participan en las visitas a los países, ProChile realiza un proceso que comienza con un catastro confeccionado por las Oficinas Comerciales en los mercados en donde se realizan las Semanas de Chile, sobre los productos chilenos que podrían tener demanda en cada mercado. Según eso, se invita a las empresas a participar a través de las oficinas regionales, las asociaciones gremiales y se convoca también a través de la página web http://www.prochile.cl/ । Una vez que las empresas ratifican su participación, se les confeccionan las agendas de reuniones.
Actualmente ProChile trabaja en afinar la próxima presentación de Semanas de Chile. Está vez la apuesta va dirigida para aquellos productores nacionales que tengan demanda y oportunidades de negocio en México y Dubai.
La experiencia de BeeHappy
Nuevos productos nuevas oportunidades
Hace un poco más de dos años, Felipe Valdés concretó la idea de darle un valor agregado a la producción de miel y creó BeeHappy, una microempresa familiar dedicada al trabajo apícola y que en la actualidad, al mando de la empresa, ofrece una variedad de productos de excelencia gourmet, entre los que destaca el vinagre de miel al Merkén, a la Frambuesa, a la Menta y otros tantos sabores।
Pero a pesar de la buena calidad de sus productos y lo innovador de su negocio, BeeHappy se remitió siempre al circuito comercial nacional। Es por eso, y como una oportunidad para probar suerte en el comercio exterior, Valdés fue uno de los productores que recibió la invitación de ProChile para participar en la reciente “Semana de Chile”, realizada en Milán, y los resultados para él fueron sólo positivos.
“La experiencia fue espectacular। La participación me sirvió para crear lazos y contactos con distribuidores y compradores en escala de diferentes tamaños। Una vez estando allá comencé a tener reuniones con interesados en el producto, porque Prochile promovió con anticipación nuestra oferta, y eso me abrió la oportunidad concretar estas reuniones”, afirma Valdés, quien agrega que “incluso, cuando necesitaba traductores, me los facilitaban”.
Además, el gerente de BeeHappy, reconoce que este tipo de iniciativas es esencial para el desarrollo del sector, sobre todo si se trata de pequeños empresarios। “Es importante tener la posibilidad de conocer y llegar al comprador. Eso es una barrera muy difícil de pasar. Con esta participación tuve la oportunidad de realizar cotizaciones, y en estos momentos estoy en conversaciones con gente que conocí allá”, comenta. A esto se suma, que gracias a su participación en Semanas de Chile, visitará la próxima Feria Anuga 2009, en Alemania. “En general fue una muy buena experiencia, sobre todo para un pequeño productor como yo, porque es muy difícil obtener eso si no es de esta forma. Es casi imposible”, concluye.
http://www.beehappy.cv.cl/
Opinión
Claudio Quiroz, Director de International Cluster Chile (*)
Como lo diría David Ricardo, Chile tiene ventajas comparativas en la agricultura por ello debe especializarme en este sector, así que lo ratifican diversos estudios, como también el deseo de querer ser potencia agroalimentaria। Sin embargo, para llegar a este destino no bastan estas ventajas, sino la necesidad de generar nuevas ventajas competitivas que permitan agregar valor a nuestros productos।
No hay centrarse solo en mejoría de procesos o incorporar más tecnología, es necesario establecer un plan de acción integral para la agricultura que vendrá। Francia uno de los países líderes en la exportación agroindustrial nos muestra el camino, son las inversiones en biotecnología aplicada a la salud, industria, alimentación entre otras.
En este contexto, la ciencia biológica aportará un valor agregado a numerosos sectores de bienes y servicios que nos permite desprender el concepto de la “bioeconomia”. Como lo señala la OCDE, este termino que se refiere a un conjunto de actividades económicas vinculadas a la innovación, al desarrollo, a la producción y a la utilización de productos y métodos biológicos. Finalmente, son estos métodos que contribuirán a mejorar la salud, los rendimientos agrícolas, los procesos industriales y la protección al medio ambiente. Para el desarrollo de este sector, no bastas acciones individuales o programas regionales, sino un plan integral y coordinado entre las regiones involucradas. Aquí parte la necesidad de establecer un macro región que lidere el tema de manera descentralizada, ejecute programas y establezca metas a mediano plazo, 5 años. Paralelamente se debe comenzar a generar el plano institucional que garantice los financiamientos, los recursos humanos, la propiedad intelectual y la reglamentación necesaria para instaurar la bioeconomia como nuestro nuevo pilar de desarrollo.
(*) Licenciado en Ciencias Políticas y Gestión, Administrador Público, Universidad Central de Chile; Magister en Políticas Públicas Universidad del Desarrollo, Máster especializado en Ciencia Política y Derecho Público, Universidad de Paris; Estudios de Doctorado Universidad de Paris.
Turismo, vino y gastronomía: ejes impulsores del Maule
Una combinación de estos sectores, y el diseño de nuevos planes de mejoramiento competitivo, es la apuesta en la que trabaja la Agencia Regional del Maule.
Desde el año 2006, las regiones de Chile tomaron en sus manos el reto de ser capaces de descentralizarse en la toma de decisiones। A través de la creación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), el Gobierno las dotó con las herramientas que necesitaban para implementar sus propias vías para crecer, generar más empleos y elevar la calidad de vida de todos sus habitantes.
Desde el año 2006, las regiones de Chile tomaron en sus manos el reto de ser capaces de descentralizarse en la toma de decisiones। A través de la creación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), el Gobierno las dotó con las herramientas que necesitaban para implementar sus propias vías para crecer, generar más empleos y elevar la calidad de vida de todos sus habitantes.
De esa manera, fueron definidas las 13 agencias regionales para todo el territorio nacional, cada una con la misión de definir las estrategias para fomento productivo de las pequeñas y medianas empresas del sector।
Para conocer el avance de esta propuesta en regiones, conversamos con la Ejecutiva de Fomento de la Agencia Regional del Maule, Doris Vergara, quien explica que “en el tiempo de trabajo que llevamos, nuestra tarea se ha centrado en desarrollar un trabajo coordinado con las distintas instituciones que trabajan en el fomento productivo, la investigación, la tecnología y la innovación। Trabajo en el que participan tanto representantes del sector público como privado, y que a través de instancias de participación se busca dar respuestas a las brechas que hemos identificado y dar prioridad a algunos sectores”.
¿Cuáles son esos sectores?
Desde la Agencia los sectores priorizados son el turismo, el sector del vino, frutícola, ganadería, y el sector forestal e industria secundaría de la madera। Para todos estos sectores se desarrolló una Agenda Regional de Desarrollo Productivo e Innovación, la que contiene trabajo en líneas transversales como el Desarrollo del Capital Humano, Infraestructura, Medio Ambiente y Energía. No obstante, de que se trabaja a nivel regional con estos cinco sectores, actualmente también se opera en forma más focalizada, a través del desarrollo de Planes de Mejoramiento para la Competitividad.
¿Cómo priorizan estos planes?
Estos PMC se priorizan desde un Consejo Estratégico. Actualmente se trabaja sobre dos grandes planes: Turismo, Vino y Gastronomía, y un plan de Vino y Frambuesas, que actualmente se encuentra en etapa de diseño y se espera su implementación a partir del segundo semestre.
Sobre el primero el Consejo decidió hacer una apuesta diferente, y para esto se focalizó en el turismo, pero un turismo asociado al vino y la gastronomía local, debido a la tradición y cultura de la región y principalmente del Valle Central en este sentido।
Estos PMC se priorizan desde un Consejo Estratégico. Actualmente se trabaja sobre dos grandes planes: Turismo, Vino y Gastronomía, y un plan de Vino y Frambuesas, que actualmente se encuentra en etapa de diseño y se espera su implementación a partir del segundo semestre.
Sobre el primero el Consejo decidió hacer una apuesta diferente, y para esto se focalizó en el turismo, pero un turismo asociado al vino y la gastronomía local, debido a la tradición y cultura de la región y principalmente del Valle Central en este sentido।
Este PMC esta funcionando desde enero de este año, tiempo durante el cual se han realizado actividades como el “Boulevard del Vino”, organizada con la Ruta del Vino Valle del Maule y la Municipalidad de Talca। También se realizó el “Mercado de Caldillos y Cazuelas”, con el apoyo de Los Chef del Maule y la Municipalidad de Curicó. Además, a esto se suma un seminario Internacional de Turismo en el marco de Fital 2009, en el cual se contó con la participación de dos expertos de traídos desde Mendoza.
Estas implementaciones ¿se ajustan estos planes a la política nacional de cluster?
Respecto a la política nacional de cluster, los PMC priorizados están en la misma línea y existe una coordinación permanente con el programa nacional de Cluster. A través este programa nacional, se busca dar respuesta a aquellas materias se no es posible resolver desde las regiones.
Respecto a la política nacional de cluster, los PMC priorizados están en la misma línea y existe una coordinación permanente con el programa nacional de Cluster. A través este programa nacional, se busca dar respuesta a aquellas materias se no es posible resolver desde las regiones.
Y con relación al Cluster Alimentario ¿existen avances relacionados?
En ese sentido trabajamos en PMC de Frambuesas y Vinos. En el caso de este plan de mejoramiento, se constituyó, este mes, el Comité Gestor, presidido por Arnoldo Rivera, de Berries Chile UK, y con Fernando Jara de COMFRUT, como vicepresidente.
El Comité Gestor de Vinos, esperamos constituirlo durante la primera quincena de junio। No obstante, ya contamos con proyectos identificados para desarrollar, como son la Radiografía del Viñedo, el cual ya cuenta con financiamiento.
Además trabajamos en la incorporación de nuevas variedades de frambuesas, que permitan cumplir las expectativas de los mercados internacionales, y la Fiesta de la Frambuesa en la que se puedan reunir los distintos actores de la cadena de valor।
También se pretende un mejoramiento del Capital Humano, tanto para el sector vitivinícola como para el frambuesero। Estas son una serie de iniciativas identificadas principalmente por representantes del sector privado, quienes en estos momentos se encuentran en la formulación de los proyectos y acciones, para que formen parte del Plan de Acción que será presentado finalmente al BID.
Los Planes de Mejoramiento para la Competitividad comenzaron a operar en la región del Maule, durante el año 2008, con el proceso de diseño del PMC Turismo, Vino y Gastronomía। En ese proceso, la agencia invitó a participar una gran cantidad de empresarios asociados a la actividad turística, como hoteles, restoranes, transporte, artesanos y viñas.
Con esta iniciativa en marcha se contó con alrededor de 30 empresarios, a los cuales se les explicó la lógica del funcionamiento y que el gran objetivo era contar con una estrategia común, que permitiera hacer más competitiva a la región en el sector focalizado।
A la fecha la Agencia ya cuenta con 60 empresarios con cartas de adhesión entregadas y otros 30 que serán concretados durante el próximo mes. “En este proceso de incorporación de empresarios, los éxitos tempranos han sido nuestro gran aliado, ya que en la medida que se visualizan productos, se produce una mayor motivación en los actores de esta nueva forma de hacer Desarrollo Regional, y provoca una demanda por incorporase de parte de aquellos que hasta el momento solo habían sido espectadores”, cuenta Vergara.
¿Cuentan además con la colaboración de centros de investigación o la Universidad de Talca para el fomento a la innovación?
La participación de las universidades regionales en este proceso es fundamental, así como el de otras casas de estudio y los diferentes Centros de Investigación। Son ellos los que nos permiten sentar las bases para hacer más competitiva a la Región. Son los encargados de formar profesionales con una visión regional. Los Centros de Investigación deben centrar su trabajo en aportar al desarrollo de los sectores productivos priorizados.
Hasta la fecha la experiencia en la región ha sido satisfactoria, el trabajo coordinado que se ha desarrollado ha permitido generar una batería de proyectos en etapa de formulación, que buscan disminuir las brechas identificadas y los cuales serán postulados a distintas fuentes de financiamiento, como Innova Corfo।
Mirando desde otra perspectiva ¿Cuáles son limitaciones para cumplir de mejor manera los objetivos trazados?
Una de las mayores dificultades para dar cumplimiento a los objetivos de la Agencia es la existencia de instrumentos públicos estandarizados, los que no permiten dar cumplimiento en su totalidad a las necesidades locales, las diferencias entre las brechas y los actores de distintas regiones son muchas. Nos falta incorporar las realidades territoriales. Durante este año se espera avanzar en una propuesta desde la región, respecto a diferentes herramientas que nos permitan avanzar en esta materia. Sabemos que queda mucho camino por recorrer, pero la invitación es que trabajemos juntos públicos y privados por el desarrollo de nuestra región.
Hernán Railef, Gerente de RRHH de 3M
“En 3-M no nos definimos como innovadores. Es el mercado el que nos califica como tal”
Proveedores y estudios especializados los califican no sólo como una de las empresas más innovadoras del mercado, sino además como una de las mejores para trabajar en América Latina. Así lo confirma el último sondeo “Las Empresas más Admiradas” realizado por Adimark y La Segunda, donde sobresale por su innovación, además del valioso reconocimiento del Great Place to Work Institute.
En 3M las diferencias entre los colaboradores cuentan menos que su capacidad de liderazgo. Los dos estacionamientos exclusivos de la empresa no están reservados para los grandes ejecutivos, sino a discapacitados y mujeres embarazadas. Los otros doscientos puestos los ocupan libremente los empleados, según el orden de llegada.
La empresa se muestra innovadora y horizontal. Escasas corbatas y las jerarquías no resaltan a simple vista. Sus empleados ocupan un 15 por ciento del tiempo de trabajo, para innovar. Hernán Railef, Gerente de Recursos Humanos y de Marketing Corporativo de la firma conversa en esta edición de InSight sobre estos temas. ¿Cómo define la 'cultura de la innovación' que implementa 3M y cómo se manifiesta dentro de la empresa? ¿Dónde radica esta filosofía corporativa?
- En 3M no nos definimos como innovadores, sino que es el mercado que nos ha calificado como tal. Cuando alguien quiere citar a una empresa que responda a este perfil, nosotros estamos siempre presentes. De hecho Sodimac nos catalogó como el proveedor más innovador entre todos los que trabajan con la marca. De todas formas, para nosotros parte de este concepto surge al ser más disruptivos que una empresa tradicionalista y es por esto que nos apoderamos del concepto de innovación.
En el ámbito de Recursos Humanos, ¿qué elementos podrían considerarse "generadores de innovación"?
- Para nosotros, Recursos Humanos no es un departamento aislado dentro de la empresa. Más bien, todos colaboramos con este trabajo, por esto usamos el concepto de “socios de negocios”. Acá todos somos líderes, pero también todos nos preocupamos por lograr las metas. Por esto nos destacamos: porque en el fondo nos preocupamos de salvaguardar los compromisos para que sean cumplidos.
¿Existe un "perfil innovador" que se aplique en la selección de personas?, ¿Cómo uno hace que una persona que entra al sistema se convierta en un "3M"?
- A nosotros no nos cuesta reclutar personas. A los alumnos de universidades que andan buscando trabajo les atrae la posibilidad trabajar con nosotros. Entonces, al momento de seleccionar a nuestros empleados, consideramos que quienes ingresen a 3M debe ser capaz de adecuarse a la empresa y convertirse en un líder. Acá, al momento de contratar, buscamos personas con un perfil innovador. Tal vez es fácil decir que eres innovador, pero ¿eres capaz de trazar la ruta para concretar la propuesta? Nosotros somos innovadores porque contamos con gente que es capaz de cumplir esta meta.
¿Qué es lo más difícil de gestionar en una cultura innovadora?
- Lo más complejo de esto es que nosotros tenemos que aceptar metas súper desafiantes. No sólo no nos podemos olvidar que nuestras principales metas son el crecimiento, las utilidades y el retorno de nuestros inversionistas. Sino que debemos alcanzarlas en un ambiente súper energizador, donde la gente esté sonriendo y divirtiéndose, pero sin olvidarnos de la disciplina
El Post It
Un ícono de la innovación es el Post-it. Y es de 3M. Para Hernán Railef “tener siempre que ser generadores de ideas es complejo. Pero, para esto, contamos con disciplina”, aseguró. “Lo pasamos bien, pero somos súper ordenados para que la gente proponga y pueda generar ideas y, también, participe en su elaboración. Acá hay un elemento que nos destaca: el trabajador tiene un 15 por ciento para innovar, aceptando que puede haber errores, pero tal vez los errores son menores que los aciertos que se pueden lograr”, agregó el gerente.
¿Qué efectos ha producido en los colaboradores de 3M esta posibilidad de dedicar un porcentaje de su tiempo a temas de su propio interés?, ¿Es esto un elemento de motivación para el intraemprendimiento?
- Desde luego que sí. Como nuestros trabajadores tienen capacidades innovadoras, las personas pueden dedicar tiempo a crear sin ser reprendidos por no cumplir con sus labores. Acá no hay una gerencia dictatorial. Esto es lo que energiza a nuestros trabajadores. Nuestra gente sabe que las puertas están abiertas, que pueden hablar, proponer ideas porque los van a escuchar. Acá nosotros lo que le decimos a nuestros empleados al momento de contratarlos es "Te contrato para que ojalá me puedas reemplazar a mi". Esto demuestra la visión de emprendimiento que tenemos y las ganas de llegar a ser los mejores
Proveedores y estudios especializados los califican no sólo como una de las empresas más innovadoras del mercado, sino además como una de las mejores para trabajar en América Latina. Así lo confirma el último sondeo “Las Empresas más Admiradas” realizado por Adimark y La Segunda, donde sobresale por su innovación, además del valioso reconocimiento del Great Place to Work Institute.
En 3M las diferencias entre los colaboradores cuentan menos que su capacidad de liderazgo. Los dos estacionamientos exclusivos de la empresa no están reservados para los grandes ejecutivos, sino a discapacitados y mujeres embarazadas. Los otros doscientos puestos los ocupan libremente los empleados, según el orden de llegada.
La empresa se muestra innovadora y horizontal. Escasas corbatas y las jerarquías no resaltan a simple vista. Sus empleados ocupan un 15 por ciento del tiempo de trabajo, para innovar. Hernán Railef, Gerente de Recursos Humanos y de Marketing Corporativo de la firma conversa en esta edición de InSight sobre estos temas. ¿Cómo define la 'cultura de la innovación' que implementa 3M y cómo se manifiesta dentro de la empresa? ¿Dónde radica esta filosofía corporativa?
- En 3M no nos definimos como innovadores, sino que es el mercado que nos ha calificado como tal. Cuando alguien quiere citar a una empresa que responda a este perfil, nosotros estamos siempre presentes. De hecho Sodimac nos catalogó como el proveedor más innovador entre todos los que trabajan con la marca. De todas formas, para nosotros parte de este concepto surge al ser más disruptivos que una empresa tradicionalista y es por esto que nos apoderamos del concepto de innovación.
En el ámbito de Recursos Humanos, ¿qué elementos podrían considerarse "generadores de innovación"?
- Para nosotros, Recursos Humanos no es un departamento aislado dentro de la empresa. Más bien, todos colaboramos con este trabajo, por esto usamos el concepto de “socios de negocios”. Acá todos somos líderes, pero también todos nos preocupamos por lograr las metas. Por esto nos destacamos: porque en el fondo nos preocupamos de salvaguardar los compromisos para que sean cumplidos.
¿Existe un "perfil innovador" que se aplique en la selección de personas?, ¿Cómo uno hace que una persona que entra al sistema se convierta en un "3M"?
- A nosotros no nos cuesta reclutar personas. A los alumnos de universidades que andan buscando trabajo les atrae la posibilidad trabajar con nosotros. Entonces, al momento de seleccionar a nuestros empleados, consideramos que quienes ingresen a 3M debe ser capaz de adecuarse a la empresa y convertirse en un líder. Acá, al momento de contratar, buscamos personas con un perfil innovador. Tal vez es fácil decir que eres innovador, pero ¿eres capaz de trazar la ruta para concretar la propuesta? Nosotros somos innovadores porque contamos con gente que es capaz de cumplir esta meta.
¿Qué es lo más difícil de gestionar en una cultura innovadora?
- Lo más complejo de esto es que nosotros tenemos que aceptar metas súper desafiantes. No sólo no nos podemos olvidar que nuestras principales metas son el crecimiento, las utilidades y el retorno de nuestros inversionistas. Sino que debemos alcanzarlas en un ambiente súper energizador, donde la gente esté sonriendo y divirtiéndose, pero sin olvidarnos de la disciplina
El Post It
Un ícono de la innovación es el Post-it. Y es de 3M. Para Hernán Railef “tener siempre que ser generadores de ideas es complejo. Pero, para esto, contamos con disciplina”, aseguró. “Lo pasamos bien, pero somos súper ordenados para que la gente proponga y pueda generar ideas y, también, participe en su elaboración. Acá hay un elemento que nos destaca: el trabajador tiene un 15 por ciento para innovar, aceptando que puede haber errores, pero tal vez los errores son menores que los aciertos que se pueden lograr”, agregó el gerente.
¿Qué efectos ha producido en los colaboradores de 3M esta posibilidad de dedicar un porcentaje de su tiempo a temas de su propio interés?, ¿Es esto un elemento de motivación para el intraemprendimiento?
- Desde luego que sí. Como nuestros trabajadores tienen capacidades innovadoras, las personas pueden dedicar tiempo a crear sin ser reprendidos por no cumplir con sus labores. Acá no hay una gerencia dictatorial. Esto es lo que energiza a nuestros trabajadores. Nuestra gente sabe que las puertas están abiertas, que pueden hablar, proponer ideas porque los van a escuchar. Acá nosotros lo que le decimos a nuestros empleados al momento de contratarlos es "Te contrato para que ojalá me puedas reemplazar a mi". Esto demuestra la visión de emprendimiento que tenemos y las ganas de llegar a ser los mejores
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